聚焦“学了就能用，用了就有效”的质量干货。第04章，旧QC七大手法（上）。本文字数2291，5分钟阅读。

旧QC七大手法是质量人最基础的技能，几乎无人不知、无人不晓。

但没多少人能够讲得完整，不信你去问问身边的质量人。

即使知道也是对名字清楚，再深一层的追问，就会陷入尬聊。或者你问如果没有客户的强制要求，他还会用吗？

很多实战派质量人强调赤手空拳、靠经验、靠常识和制造、技术人员斗智斗勇，我更崇尚加强理论学习，站在大师的肩膀上，用数据和统计说服别人。

QC七大手法就是这样的工具。

1、查检表

这个没有什么神秘的。常见的首件、巡检、末件检查报表、点检表、不良日报表、生产管理表等等都算。英文叫做checklist。

留意医院、机场、地铁这些地方，到处都有应用。外科医生如果没有checklist的帮助，说不定一把镊子就忘记在被缝合的病人腹部。

这个工具的难点不在于使用，而在于设计。

当进入一家公司时，自然会要求填写各种表单。当有新的需求，需要收集数据进行新的试验或者分析，这个时候就需要设计查检表。

曾经安排SQE把上一个年度的所有供应商的批次合格率收集、汇总、整理。事情是做了，但做的不够好。

表格没有考虑结构化设计，设计的表格无法进行筛选、排序。我们做数据收集的最终目的是分析，而不仅仅是展示。

SQE在一个Excel文档里面做了许多小表格。每个表格有一个表头，表格横向铺开，每一列放一家供应商。第一行是进料总批次，第二行是不良批次，第三行是批次合格率。这样的数据只能展示，很难做进一步分析。

这只是在完成一项任务，没有弄清楚收集数据之后还要做哪些工作。

正确的做法应当是做成纵向排布的表格，一个表头即可。把所有的供应商放在每一行。第一列是进料总批次，第二列不良批次、第三列合格率，第四列类别。这样的数据结构就具有筛选、排列的能力。

设计检查表时，一定要把表格最终的目的和用途装在心里。成竹在胸，才能下笔有神。

2、层别法

这是最有用的质量工具。

很多问题看起来错综复杂，层别法都能够解决。

就上面的例子继续展开。

磁铁供应商有3家，合格率分别是98.6%，99.4%，88%。看到这个数据你会不会两眼冒绿光？我会！但那个SQE没有。

尽管我们不是磁铁制造专家，但我们可以成为数据分析高手。用简单的工具获得超酷的结果。

都生产相同的东西，为何第三家的合格率只有88%，其他两家能够做到98%以上？人、机、料、法、环哪里存在差异？好奇心会促使我们迫不及待的去供应商那里拜访，实地调查，萃取经验。即使我们不去现场，把数据甩给第三家供应商，批注：你自己看看，你的同行跑的那么快，你掉队很严重。这就能唤醒供应商追赶标杆的野心。

很多质量人没有这个意识。

第一、IQC有很多类似的数据。他不知道看，不会看，也不愿意看。数据就静悄悄地躺在那里一年又一年。

第二、即使你安排他把数据统计出来，他发现不了88%这个兴奋点。

第三、他不会产生行动。

这些行动包括要求这三家供应商每个季度来工厂进行质量改进方案汇报。创造这种交流的环境，就是让大家充分秀一秀肌肉，互相取长补短。

很多质量人擅长卡料、退料、换料、挑选等点对点的问题解决，缺乏从系统层面看数据，挖数据、找突破的视野。

层别法就能实现这个目的。

再举一个例子。

大家都议论公司产品质量非常差。老板说，业务说，制造闷着头不讲话，品证一肚子委屈。整个天空都是雾蒙蒙的。

如果你是财务总监，作为一个女性，流两滴眼类，楚楚动人，还能博得同情。但作为男性，别整这些没用的。

为何不用层别法做一个深度解析呢？

从客户线展开，分析各个客户之间是否有差异？同一款产品供应多个客户，投诉ppm是否有差异？如果有差异，那原因是什么？

从产品线展开，是不是所有产品线的投诉率都很高呢？一定不是。会有高的离谱的，也会有非常好的。差异点就是解决问题的症结所在。

从时间线展开，连续几年同款产品的质量水平如何？变好？还是变坏？历史上最好的时间是哪个月份？为什么好？做对了什么？

从车间线或生产基地线展开，找差距，树标杆、析原因、追先进。

层别法，就是分门别类，从不同的角度透视数据。

面临重症病人，中医运用望闻问切、阴阳五行、金木水火土、风寒署湿燥火解析病情；西医运用听诊器、手电筒、血常规、B超、CT、磁共振找到病根。

同一个病人，从不同的视角去解析，就有可能找到起死回生的治疗方法。

从不同的维度去找差异，就有可能柳暗花明，豁然开朗。

3、柏拉图

一辆SUV汽车1.7吨重，四个大男人也没办法在车屁股后面推着，让车在高速路上跑起来。一个小姑娘坐在驾驶室，点火、启动、手握方向盘、加油，简单几个动作就飞速奔跑。

解决问题，就要抓住主要矛盾。

柏拉图就是为此而生。

运用数据统计，找出占80%比重的少数关键因素。

很多质量人在工作中看着每天忙忙碌碌，但十几年薪资职位都没有太大的变化。深层次的原因就是没有抓住这份工作的重点。有活来了就去干，干完了又接活，反复重复，从来没有思考怎么让活变少。

一前同事，刚进公司时是一个又黑又瘦的品质工程师，做了大半年，老板很不喜欢他，他想去其他部门也没人要。

他没有在乎外界的评价，继续做自己应该做的事情。通过质量改进，将出货检验部门一次性削减了15个编制，这意味着每年为公司节约近百万，同时产品质量还得到了提升，而不是下滑。

基于他优秀的表现，被晋升为品质部长。

这小伙子经常和业务总监一起去客户端处理投诉。在跟客户打交道的过程中，建立了良好的合作关系。

后来，他拉了一个大客户的订单给到公司。再后来业务总监辞职走人，他去了这个岗位。

再后来，他成了业务总裁，公司的三把手。

他在公司的一步一步的晋升，都是源自于找到了重要的事情去投入精力做，而不是眉毛胡子一把抓。

这不就是柏拉图的思想吗？

简单的方法灵活运用，同样能够解决复杂的问题。