逃离窘境的解决之道
王东岳说过：任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡的。这就是组织的窘境。
能否通过改革来实现组织的新生呢？任何一个组织发生重大内部变革或调整基本不可能，其一是因为改革者所需借用的组织力量恰好是改革的对象；其二是因为改革的焦点恰好是该组织力量亦既得利益集团不允许触碰的痛点。这就是改革的饽论。
张邦鑫的倒逼管理 —— 质量倒逼数量，用户倒逼学校，下属倒逼管理。
解决之道：1. 打补丁，用独立的小型机构应对新兴的小型市场；2. 换操作系统，从销售为中心到产品为中心。
（1）自我革命；
按《创新者的窘境》中的观点，当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。
“在大时代面前没有转型，只有死去活来。”
吴波凡说：大公司转型比戒毒还难。因为你在一个组织里工作，你又40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。
（2）在内部设立结构；
“除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网）来吸引不同的目标客户。”
“我们需要一个能为1万美元订单而欢呼雀跃的机构。”
如果老板固守原来的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不进到新的业务里去，成功的可能性几乎等于零。
如果CEO仅仅把成立分支机构当做摆脱破坏性创新的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他的将是失败的命运。换句话说，如果CEO不能亲自进入到破坏性创新中去，成功的可能性几乎为零。
（3）内部赛马，自相残杀；
对于微信团队的组织能力，张小龙总结了七点：做对用户有价值的事情；保持我们自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中；保持小团队，保持敏捷；学习和快速迭代比过去的经验更重要；系统思维；让用户带来用户，口碑赢得口碑；思辨胜于执行。
（4）并购或投资。
按收购的目的划分有两类：收购资源，收购流程和价值观。
基因相同，适合自营；基因不同，建议投资或并购。如果你要做的这件事情的基因跟你原有公司是一致的，就自己做；如果这件事情的基因跟你原有公司不一致，就投资或并购。
内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。
放弃控制，投资未来，用你的存量换取未来的增量。
组织熵增，越封闭，你的组织死得越早。但是，不管外界多么封闭，只要自己开放出去，你的生命就会比系统里的其他生命要长一点。去掉组织熵增的唯一路径，就是从封闭到开放。
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