团队起了冲突怎么办?

       近日搬迁,少有阅读,选取闲时阅读管理篇的团队冲突话题来展开叙述,其实也是笔者在工作中不足的部分,恰逢周末,加之笔记展开也来聊一聊团队冲突。

       1.对人不对事还是对事不对人?

        想到这个话题,也是经常在公司的工作中遇到冲突,一些公司讲究交圈,会更容易产生冲突。一些人认为,在中国的文化中,虽然表面上墙上挂着公司文化“对事不对人”,当问题发生时,嘴上也是这么说,但是心里更多的是对人不对事。为什么这么说呢?一是因为在中国工作的升迁肯定依赖人与人之间的评核时,我们缺乏客观的评价方式和观念,二是当我们对工作缺乏客观的评价方式和观念,当事情做的好的时候,我们会觉得这个人不错,很优秀,反之亦然。所以在工作的时候,即使再公开透明,潜意识对人的价值观就无法改变,往往就容易对人不对事。

       笔者在所在的公司历经几个职能,都是经常容易跟人产生交圈的部门,所以冲突也不少,我后来就发现这个事很微妙,为什么呢,因为不吵架吧,大家一团和气,问题却解决不好,吵架吧,虽然解决了,但是总是会面临一段时间的尴尬期,因为你无法每一句话,每一个时刻完整都会被对方理解为对事不对人,尤其是最后的结论往往对对方不利的时候,好像总是感觉不像平时那么好了。我们之前讲静水流深,其实是最恐惧的,大家一团和气,但是背地里的波涛汹涌,规则下的潜规则,就像是平行世界一样平稳的运行着,这是很恐怖的一件事,所以冲突未必是一件坏事,至少是水面,而不是水下。

        2.处理冲突的前提,是要正确识别冲突。

        无论是对事不对人,还是对人不对事,其实都不全对。因为每一件事的背后都有人的参与,都是复杂的角色和利益关系,所以孤立的看待,并不能完全解决我们遇到的冲突的问题,我们可以根据二维四象限进行一个坐标分类,来剖析其中的细节,用什么坐标轴呢?这个冲突是偏事务性,还是偏人际性,是偏公开化的对抗,还是偏私底下的冷战状态,采用横轴和纵轴,画出一张冲突的二维四象限图。

组织冲突的四象限图

       这个有什么用呢?假设你是一名冲突之外的第三人,比如你是领导,需要协调处理冲突,而在处理冲突之前,你便可以将这件事进行一个基础的落位,看看落在哪一块区域。如果在人际层面,那么就不要去千讲万讲事务逻辑,因为对其效果甚微,而对于私底下的冷战状态,则应该在时间上的隔离后再进行反复沟通,避免针尖对麦芒。

      3.TK模型下的冲突处理。

      对于管理者而言,对于冲突的处理,也需要审时度势,分人分时分事而论。TK模型,将冲突处理也分了坐标轴,一个是处理态度,一个是合作态度。

冲突处理策略的坐标轴

      我们来一一论述一下几个策略。

      一是回避冲突,是什么意思呢?就是先放一放。如果当你对全貌了解不清晰时,甚至是大家争论的利益点是零和博弈的时候,比如一方输了,另一方就是全赢的话,如果没有足够的资源和简单的方法理解解决,就不能轻易下结论,可以先避开来,放在一边再解决。

       二是竞争策略,竞争策略,是指对问题的处理有绝对把握的时候,可以当机立断,该出手时就出手,清晰的表达自己的想法,目标和底线,以及自己的毫无退让的坚持原则。

       三是迁就策略,这是什么意思呢?就是退让,当你的影响力还不够大,但是你又是领导者的时候,你就需要在退让中维持团队和谐,但是也可以在退让中不断开价,均衡中维持着力量的平衡。

        四是选择妥协,妥协就是合作态度与处理态度的交叉点,这是一个均衡点,是个折中的选择,是个权宜之计。常见的句式是“如果你们同意我的看法,我会.....,如果你们不同意,我会.....。”但是这样的策略需要少用,因为多次妥协就会认为是迁就,效果不佳。

         五是协作策略,协作当然是最好的,因为其终点指向双赢或者多赢的局面,采用了这样的策略,是可以化危机为机遇的。“我知道你是为了团队好,大家的利益更大,目标也一样,具体的操作我们可以一起来想办法”从争论到说服。

         看完这两个模型,我们再来回顾一下整体的步骤。1.分清冲突类型;2.明确目标和预期;3.梳理手头的资源;4.选择冲突解决策略;5.快速决策并执行。这基本就概括了我们对一个冲突的处理全过程,如果能寻找到冲突双方的共通利益点,促成协作为第一原则,会罪有利于团队的发展,因为这样的情况下,团队效率和利益能够达到最大化。



【金词银句】021期:

1.组织的四种共同体。

(1)职业共同体: 以薪酬为目标;(2)利益共同体: 以利益为目标;(3)事业共同体: 以事业愿景为目标;(4)命运共同体: 以共同“活下去”为目标。

2.双因素理论。

美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种,即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素,比如成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素,即保健因素,比如工作环境,工资薪酬等。

3.达克效应

能力越低的人,越会对自己产生过高的评价,至少会把自己的能力对自己的能力评价在平均水平以上,而能力高的人往往会倾向于低估自己的能力。

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