“系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。”
案例：国企总包VS私企总包
项目规模：建筑面积10万平米左右
1、国企总包情况：项目经理1名，生产经理1名，工长3名，总工1名，安全总监1名，安全员1名，机械员兼临水临电管理1名，质检员1名，资料员1名，预算员1名，材料员1名，流动测量员2名，除了项目经理35岁左右，安全总监50岁+，一个工长40岁+，其余兼30岁及以下（学历大多为本科）。
项目实行施工总承包管理模式，水电、消防、弱电等均采用专业分包，国企总包另配置一名机电经理负责专业分包管理。
依靠集团组织体系，每个员工均按照自己的岗位职责行事，培训体系教完善。每个人如果喜欢自己的职业，可以一步一步成为该领域的专家——但是，得一步一步，而且要看清该走哪步。
项目经理管理经验相对较少，技术能力充分，项目气氛教开放。项目经理有权力，但是据猜测根基仍不深，当项目部人员觉得管理多度，他们会消极处理。
（有的国企项目经理手段超群，极力保持自己项目班子的纯度，推脱掉刺头的，淘汰掉不听话的，维护好不得不合作的，保证“后院不起火”。当然，公司领导对于稍微不信任的项目经理，肯定会安插一个重要角色）
项目管理方面有自己的管理体系和节奏，每个月或季度会有集团内部检查，而且项目经理对于这种检查的重视度要大过建委或业主检查。进度标准化，安全常态化，质量体系化，成本有策略和优化，国企算是比较放心的合作伙伴。
但是有利就有弊，一些地产公司对进度方面的开盘和交房时间有特殊要求，如果要求总包单位提速，他们会有各种理由“不去配合”（国企施工单位有自己的节奏和要求）。
对于建设单位要求总包单位“帮忙”去做的一些对内对外协调配合工作，总包项目经理一般也会很不情愿。
是国企施工总包单位服务意识不强吗？其实这就是咱们今天要讲的组织目标问题——他们的项目目标暂时没有这一项。
2、私企总包情况：人员配置与上面国企总包大体相同，但是私企总包单位无标准化的管理体系，主要依靠项目经理的操盘。
项目班子人员一半由项目经理推荐招聘，一半为老板亲信人马，基本上是管理和物资两边天，合约经理同时负责几个项目。
项目人员项目经理、物资经理、安全总监35岁左右，其余都不大于30岁。因为管理体系薄弱，每个人岗位职责不够明确，项目决定权集中于项目经理和物资经理，大小适宜都要经过两人。
项目人员有出众的，便被迅速委以重任，重点培养。
项目经理鞠躬尽瘁，有心无力，不想管那么多，但是不得不管。安全、质量、进度、成本等全力去抓，成为公司几个项目的最优，但是仍然符合不了监理和业主的心意。
在服务业主方面，配合度高，不分是否合同内规定，只要考虑签证和情义就成。
不得不承认，随着建筑施工行业的发展形势，私营企业也越来越注重质量管理和安全文明管理，除了利润和进度（进度常常就是利润），他们也把质量、安全、企业形象定为组织目标，争取不败于未来的通行证。
我是曹润青，国企老工程人，一级建造师，注册安全工程师，人力资源爱好者，来关注我，一起讨论工程人的成长之路。
