既然市场上已经没有那么多的新客户可开发，那就不要怪我挖墙角了，虽然策反客户这件事情在其他时段也从未间断过，但在当下似乎是没有办法的办法，硬着头皮也要为了生存和发展去抢。
抢着抢着就发现，好像大部分客户没有那么难抢。看似非常紧密的合作关系，只要技术好一点，产品稳定可靠，愿意前期投入就有机会，且撕开口子往里一看，机会比自己以为的多很多。
为什么会出现这样的现象呢？首先我们就要了解一下企业的四种客户链接：
第一种：一锤子买卖 客户使用过产品或服务后体验不好，且后续的补救措施并不能弥补客户的直接或间接损失，情绪价值低的合作。比如我原来曾经在某知名电脑品牌买过一台电脑，还是送给家里老人的礼物。结果电脑无法开机，且电话致电该公司无法解决问题，甚至无法退货。最后用了中式玄学，狠狠拍打主机箱才解决问题。我就决定今后不再购买该公司任何产品。这就是一锤子买卖，极差的体验；
第二种：弱链接 客户似乎每年都有合作，可是合作的产品很单一且金额并不高。你的产品和服务并不是客户的第一选择，而是退而求其次或是在预算实在有限的情况下的不得已。在客户认知中可能存在一种标签，比如价格低，比如服务不错，比如销售人员跑的勤等等，当客户的某个联系人或负责人调岗或离职之后，这份合作的结局就是终止。
很多企业的客户都是这种链接模式，依靠比较同质化的产品和与基层管理与执行者较好的客情关系得到每年重复的合作。这种链接之所以被称之为弱链接是因为一旦有更好的产品出现，一旦竞争对手跟中层管理，关联部门产生链接之后，会非常轻易的将产品替换掉，替换成本非常低，无论是从客户内部的人员情感层面还是从产品解决方案层面都是如此；
第三种：强链接 客户每年都有在行业内比较较大金额的合作，且产品和解决方案持续迭代。在客户内部建立了2 种以上的标签，如品牌、价值、功能、服务，让客户可以在第一时间将其作为问题解决的候选者之一。在人际关系上至少与 2-3 个职能部门有链接，并且是在公司层面的相关职能沟通，比如生产与客户质检、技术与客户研发、销售与客户采购、市场。
强链接被替换的成本高，即使某些岗位有人员变化对于整体链接的影响也不是很大，且可以通过现有链接迅速与新人产生信任与合作关系。
第四种：超级链接 一般是在强链接之后的升级。战略客户在多维度对企业信任和认可度较高，且由于合作效果和时间的积累在多层级和多职能间都有较多的沟通与协作。已经培养了很好的客户习惯，属于客户的第一反应。且能在长期发展和企业文化上有很强的互补和融合度，天选合作者。
超级链接合作的都是大项目或是企业非常重视的未来型项目。一旦进行顺利，未来一段时间都属于捆绑式合作。比如徕卡镜头与华为的合作，再比如因特尔芯片与电脑品牌的合作，这些都不仅仅是采购与销售的关系而已，更多的是多层级，多职能，多维度的合作与沟通协作。
很多企业之所以在存量市场时代危机四伏，就是因为在前面的市场合作中将一锤子买卖和弱链接作为企业合作的主要对象，在市场销售层面没有进行客户的深耕和多层链接，在产品层面关注价格而不是综合价值，品牌投入低，服务感知少。所以竞争者只要单维度出圈即可抢走客户。
所以就又回到那句话，补作业的时候到了。
