这几年，国内企业经营上面临的普遍问题是订单减少、成本攀升、资金短缺、利润下降，加上新冠疫情带来的挑战，企业经营压力越来越大。
因此，很多企业正在从数字化、技术和商业模式创新等各个方向进行转型升级。
企业转型升级，随之而来的是企业组织管理模式的变革。转型升级需要企业在组织架构、流程、制度、人力资源等方面做出全方位的改变。
当然，企业文化重塑也是企业组织转型的重要组成部分。因为，转型升级对企业文化也提出了很多新的要求。
企业组织文化的重塑，通常可以分为5步：
第1步：识别企业关键战略挑战。
第2步：诊断企业原生文化。
第3步：梳理企业未来文化。
第4步：分析企业文化差距。
第5步：制订并落实缩小差距的行动方案。
第1步：识别企业面临的关键战略挑战
根据美国哈佛商学院教授迈克尔•塔什曼和查尔斯•奥莱利的“组织一致性模型”理论，企业文化一定要与企业的战略和关键任务相匹配。
如果企业文化与战略不匹配或者不一致，必然给企业造成业绩上的差距。
因此，企业文化转型首先要弄清楚企业为什么要转型，明确企业当前面临的关键战略挑战是什么。
明晰企业的关键战略挑战需要澄清以下几个问题：
1、企业战略
（1）企业现在或未来将从事什么业务？
（2）企业如何参与竞争？
企业生产什么产品、提供什么服务；企业的目标市场和目标客户在哪里；企业选择什么样的核心技术；企业参与竞争的时机选择等等。
2、企业战略目标
战略目标指的是可衡量的短期目标，包括利润、增长率、市场份额、市场满意度、新产品开发数量等等。
3、关键战略任务
为了成功执行企业战略和实现企业的战略目标，企业有哪些具体的关键任务是必须完成的？
第2步：诊断企业原生文化
识别出企业的关键战略挑战之后，接下来就要评估企业的现行文化（原生文化）。
首先要搞清楚的是企业现行的组织文化如何？现行组织文化中有哪些需要保持的，哪些需要抛弃的？
诊断原生文化可以通过问卷调查、访谈会、研讨会等多种方式进行，将企业原生企业文化梳理出来；然后再评估原生文化是否匹配企业新的战略，是否有助于新战略的落地执行。
诊断原生文化重在寻找出体现企业现行文化的各种价值标准，无论是积极的还是消极的、正面的还是负面的；进而分析这些价值标准究竟是帮助还是可能妨碍企业关键战略任务的执行。
第3步：梳理企业新的企业文化
明确企业文化现状之后，接下来需要结合企业新的战略和关键任务，梳理新的企业文化。
企业文化归根结底是服务于战略和关键战略任务的达成，因此要寻找到企业文化和企业战略的结合点。
如果找不到这个结合点，那么企业文化转型将脱离业务实际，必定是无根之草、无源之水。
梳理新的企业文化要求企业寻找出新的战略条件下企业文化应该具有、但目前还未具有的标准和价值。
这些标准和价值是企业在未来两三年内实现关键战略目标很重要、但是目前并没有取得广泛共识或深入人心的价值标准或信仰。
我们可以通过思考以下两个问题来梳理新的企业文化：
1、什么样的价值或标准能推进关键战略任务的完成？
2、员工什么样的具体行为和态度是与该价值或标准一致，有助于关键战略任务的完成？
举个例子，某公司一直以来的战略是“技术领先”，公司也总是能开发出拥有最前沿技术的创新产品。然而，最近高层发现，公司如果想要继续在未来保持市场领先，就不能仅仅依靠新技术的创新能力，同时还必须依赖持续改进产品线和强化客户服务的能力。
因此，企业在文化上必须改变目前对技术的过度关注，才能让公司在未来几年里取得竞争优势。“质量”，“可靠性”，再加上“客户服务”，这些新的文化理念必须在公司全面传播开来。
第4步：分析企业文化差距
在确认新的企业文化标准和企业原生文化标准之后，下一步就要进行比较，发现新企业文化与原生企业文化之间存在的缺口或者不一致的地方。
通过讨论与沟通，明确新旧两种企业文化的差异与共同之处，清晰界定当前与未来员工行为和态度的不同。
同时，通过差异分析，预见在未来企业文化转型中可能遇到的阻力与动力，并采取相应的措施，保持企业文化与战略之间的一致性。
第5步：制订并落实文化重塑行动方案
分析企业文化差距之后，下一步就要制订并推行缩小企业文化差距的行动方案。
企业文化转型的目的在于改变企业员工现行的思维模式与工作习惯，推动员工行为的转变，从而实现企业文化的重塑。
可惜的是，目前很多企业的大部分文化，只是挂在墙上，无法成为员工的行为规范和行动的指南。
企业文化落地，至少要从“知”、“信”、“行”三层面入手。
一是“知”。首先要让员工认知文化，认识到哪些行为和态度应该、哪些行为和态度不应该。
企业文化理念转化为员工自觉的行动实践，认知是基础。
解决认知问题，宣讲培训必不可少。企业可通过建立企业文化讲师团的方式，分批、分部门进行培训，通过对企业历史的回顾、重大事件的分析，结合企业新的战略和关键战略任务，对企业文化进行深入解析，让员工清楚企业文化的建立过程，从而接受企业文化所倡导的思想。
二是“信”。员工必须认同并且相信企业倡导的价值标准。
企业千辛万苦梳理出来的企业文化，在员工层面是否达成共识？如果没有共识，文化也只能是文字而已，不能成为企业全体员工认同的价值标准。
三是“行”。员工行为受新的企业文化价值标准支配，进而养成习惯。
只有当企业文化理念贯穿到员工日常工作行为当，最终形成全体员工共同的行为习惯和价值行为选择时，企业文化才能成为企业持续发展的动力源泉。
否则，企业文化有名无实，只是停留在“理念、口号”的阶段，无法有效指导员工行为。
