在我们根据愿景、趋势、特点和问题这四要素进行综合分析之后，最后一定要在不同地战略选项中，进行决断。
一连串选择的能力
决断力不是一锤子买卖，而是进行一连串选择地能力。
决策地大逻辑是这样的。人何人地决策，第一步都是要把复杂问题进行简化、将决策问题处理成为几个选项的选择问题，然后分析各自的利弊，找到一个满意的选择。这可以是多选一的问题，也可以是用一条线来做基准，然后，多给自己留一些选择余地。
实际上，一个选项在事前，我们不知道它是不是最优的，因为有太多的不确定因素。所以我们努力在选择中保留变化、选择的机会。因为万一失算，保留选择机会，就意味着保留了补救措施。
一件事的处理，往往不是涉及到一个点上的事情，而是后续一连串的事情，一连串的决策。决策的质量高不高，对与错，和事后有没有一连串的补救措施是高度相关的。
补救力是决断力的重要部分。补救力的不同，决断的选择可能应该完全不同。
比较的能力
决断力的本质是一种比较的能力，是一种不断强化认知的能力。
首先，在做决断的时候，一定要清楚自己能够接受的最低境遇。其次，要知道什么情况对自己是满意的，什么情况是不可接受的，明确底线在哪里。然后在过程中调整。
现实情况是，人们是没有最优决断能力的。我们的很多选项，优点和缺点混在一起，我们往往无法准确权衡利弊。我们也许有能力把选项从五个减少到两个，但如果非要我们挑出一个来，而且在长期都能保证这一个选择是最优的，恐怕再现实中很难做到。
工具：“有限理性”的选择框架。
“有限理性”的选择框架，是由诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙提出的选择模型。
西蒙认为，人的行为是“过程理性”的。人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。简单地说，人在进行选择的时候，本质上是作比较。人们首先根据自己能够接受的满意程度划定一个标准，然后，对各种选项进行比较，而决策就是一个筛选和放弃的过程。
好比我们的就业过程。最初的时候，我们会想象一个可以接受的标准。我们所以会接受一个工作是因为它给自己带来的满意度，高过自己能够接受的最低满意水平；有时候我们会有骑驴找马的行为，就是因为我们并不知道哪一个工作更好，我们更不知道哪一个工作最优。所以，我们保留选择的机会，也保留变化。
保留变化，是有价值的。当我们在一个岗位上干一段时间，我们会积累到一些经验，这些经验不仅有助于对当前所从事工作的了解，还会积累更多的信息、知识和认知能力，重新审视自己先前确定的最低满意水平。修正后去面对新的选择。这就是我们会不断选择新工作、新岗位的逻辑。在这个过程中，你会发现决断力是过程中的决断力，是一种方案比较的能力。
西蒙把人类选择的过程，用一种叫做“适应性行为”的模型来描述。AlphaGo战胜李世石，本质上就是这种战略性决断力的一种反应。这只“机器狗”的所有行棋逻辑都是通过减少无关紧要的计算来减少计算量，然后再充分发挥计算能力。
处理不确定的能力
决断力是一种处理不确定性的能力。
粟裕大将在打仗的时候，有五六成的把握就打。为什么呢？因为当时新四军的环境就像是在竞争超级激烈的市场之中，处于高度不确定性的决策环境。在这种环境中能够活下来，就是要有一种血性，要敢打敢拼，四平八稳肯定活不下来。
当人们遇到不确定性的时候，所有我们熟悉的决策逻辑其实统统失效。你以前可能听说过“不确定性”这个名词，但你不一定知道它的准确含义。100年前有位经济学家叫做奈特，在他看来，企业的利润就来自于不确定性，而真正的不确定性，是无法用概率来衡量的。真正的不确定性是你不知道它到底有多少概率可能赚钱，有多少概率会赔钱。
处理不确定性的能力，还是个迷。在奈特看来，是利润的来源，也是对企业家的报酬。于是这种能力应该就是“企业家精神”的一部分。有的人就是会选择冒险。
决断力是一种非常重要的能力。它是一种预见和补救的能力，是一种比较和取舍的能力，也是一种处理不确定性的能力。
