前麦肯锡副合伙人刘蔚涛在讲书时曾经分享过这么一个故事：

当年在麦肯锡工作时，他得到了一个培训的机会，这是一个关于领导力的培训，这个培训不是想参加就可以参加的，而是需要得到2位身份是合伙人的上司的赞助才能有这个机会。参加培训的第一天，在很放松的环境下，只见培训老师让大家躺在懒人沙发上，然后让大家开始回忆，回忆起自己人生当中最悲惨的时刻，比如儿时遭受的不公正之类的。

第二天还是躺在懒人沙发上，回忆自己人生当中的高光时刻，什么时候让你感觉这个世界都是你的。刘蔚涛很纳闷，心想：“这是领导力吗？”到了第三天才听到培训的老师说：“领导力首先是领导你自己，然后才是领导别人，如果你连自己都领导不起来，那就根本没办法去领导别人。”

刘蔚涛认为，所以我们在做每件事情的时候，要先想明白它对你的意义是什么？你要驱动、要花时间、花精力、花心血，冒着不成功的风险也要去做这件事情 ，因为这件事情对你来说太有意义了，只有这样你才是在领导的状况，也只有这样才能靠这个驱动别人跟你一起工作。

刚开始听到这样解释领导力的时候我也不是很理解，直到最近读到《权力与领导》这本书，才算是了解了领导力的真实意思。

《权力与领导：如何影响他人，怎样激发正能量》作者詹姆斯·克劳森是美国弗吉尼亚大学达顿商学院约翰逊与希金斯工商管理教授。曾在哈佛商学院和日本国际大学任教。他长期为惠普、通用电气、可口可乐等企业担任顾问。出版的著作有《平衡生活》《自我评估和职业发展》等。

《权力与领导》这本书告诉我们领导先是管理自己的能量，再去管理别人的能量；又从行为、思维与价值观三个方面来分析领导，在日常管理中需要用到什么方法来进行管理从而提升自己的领导力，实现领导激发他人的正能量。

一、领导是管理能量，与地位无关

领导就是管理能量，先是管理好自己的能量，再管理周围人的能量。这个是本书中一个非常核心的定义。作者发现了一个很有意思的结果，那就是一些领导者很多时候都是取决于他的观点，而不是他的头衔或地位。

作者詹姆斯·克劳森认为：在开始影响别人之前，可能需要进行反思和反省，反思是目前领导研究的一个重要部分，而且很重要的一点是必须培训自己的领导观，也就是在生活工作中形成自己的观点，这样才能培养自己的领导能力。

二、领导发生在三个层次的分析

1.第一层次的领导——控制看得见的行为

这种专注于看得见行为的领导，是最早期占据领导地位的领导模式。特别是人类社会早期，权威与权力和武力挂钩，他们依靠武力来获得控制权。这种做法简单，领导让别人做事，员工不必思考，做与不做，充满热情与消极懈怠，领导都看得见。

如此看起来听话照做，似乎显得更快捷高效，因为你对着A员工说：“你去把这件事给办了。”对着B员工说：“你去把那件事给办了。”把命令下达后，员工立马去执行。或者用胡萝卜加大棒的方式来让员工干活，虽然这种奖励与惩罚两种手段有可能有效，但毕竟人不是机械体，不是每个员工都能受到钱财的激励，有可能对于员工来说，更在乎把一件事情做成的成就感。

所以第一层次的领导存在一个明显的问题，那就是，员工的执行力只停留在表面，通常只在短时间内有效，长期以往，员工可能会出现拖拉或怠工的情况，从而全面影响效率。

第一层次的停留在肤浅的层面上，明显是满足不了现代管理的需求，因此我们又走到了第二层次。

2.第二层次的领导——试图影响他人的思维方式

处于第二层次的领导，试图用推理和数据影响他人。这种方式基于他人都是“理性、成熟的成年人”的这种假设，能够被领导收集到的信息和数据说服。第二层次领导的普及是随着文艺复兴与理性科学兴起的，这个时候人们比以往更加能接受数据与推理。

即便是基于理性思考、逻辑清晰、数据可靠，也还是有说服不了他人的情况，因为并不是每个人都能做出理性的决定，因为影响我们做决定的除了理性，还有个人偏好与情绪。

书中举了一个例子：

1848年，有个叫做菲尼亚斯·盖奇的工人在参与铁路的修建工作，他每天的任务就是在花岗岩里钻的孔里填火药，然后把铁路的基道炸出来。

有一天由于他犯了一个小错误，填火药的金属工具被他擦出了火花，导致火药爆炸。那个金属工具被炸了出来，插进去了盖奇的头部，又从他的头部穿出来，所幸大难不死，他活了下来，但是，他大脑中控制情绪和偏好的部分却被那个穿过他头部的工具给切除掉了。

由于他奇迹生还，科学家对他进行了大量的研究，发现了这么一个情况：盖奇可以非常熟练地进行加减乘除运算，但是他无法做出一些很简单的决定，比如说今天要穿什么颜色的袜子，什么时候去看医生等等。因为他失去的那部分正是管理自己偏好的组织，因此只有理性，他也无法做出决定，跟一台机器差不多。

因此，作者告诉我们，仅仅有理性是不够的，所以我们需要学会第三层次领导。

3.第三层次的领导——价值观、假设、信念和期望

第三层次的领导意识到，现在的员工除了寻求每个月的报酬，更想着要做出一些有意义的事情， 这些工作最好值得他们付出时间，还要值得他们付出创造力和投入。

第三层次的领导有别于第一层次的基础、第二层次的理性，它采用的是一种新的领导观，主要在于影响有关世界是什么样子或应该是什么样子的基本价值观、假设、信念和期望（VABE）。这是一种领导者必须培养的能力，它有利我们推断他人思想与感受。只有这样，才能建立更高效的团队。

三、吃透这6个步骤，助你实现卓有成效的领导

领导如此重要，既然我们都知道了领导有三个层次，并且知道自己所对应的那某个层次，那接下来应该如何做，才能激励到自己的团队呢？有个误区顺便提一下，大多数人认为领导的能力只有等自己是领导的时候才来学，作者认为如果是这样那就太迟了！我们应该在没有领导机会的时候就先把这些相关的知识给学了。

无论是为了施展自己的抱负，抑或是想要影响他人，这都是我们想成为领导者的一个强烈的目标，只要有了这么一个翔实的目标作为基石，我们才会为此积极投入。为了帮助我们实现这个目标，《权力与领导》这本书中给我们提出了6个步骤：

1.明确你的核心

“你的核心如何影响你的领导？”詹姆斯·克劳森认为这是一个非常关键的问题，因为只有你的核心足够清晰集中，对他人才能产生有效和影响，反之，如果松散模糊，就不能影响他人。只要拥有核心，哪怕外在的反对力量再强大，也无法对你产生干扰。

怎么样才能知道自己的核心是什么呢？作者给我们提供了一些思路：

是什么占据了你的想像？

是什么占据了你在闲暇时的思考？

是什么让你不由自主地微笑、让你心跳加速、让你绘声绘色地与他人交谈？

是什么活动让你随时准备在身体和精神上投入大量的精力？

作者认为这些东西就很有可能构成我们的核心，因为当我们真正投入去做某件事情时，我们所散发出来的那种认真、积极的干劲，也会影响到身边的人，甚至不用我们刻意去领导。就像作者所说的：“投入是会传染的；就像病毒一样，它会扩散开来，他人会开始感受它并且卷入其中。”

2.明确什么是可能的

明确自己和组织会变成什么样子，明白自己的走向，为组织构建愿景，总之就是要对去往何方胸有成竹。

3.明确他人能做的贡献

如果能了解到追随者可以为我们的目标和愿景做出多大程度的贡献，我们就可以让他们全力以赴，同时还要看到他们特有的才能。

4.支持员工，让他们做出更多贡献

在整个实现愿景的过程中，要努力鼓励和帮助员工成长，使他们的才能发挥最大化，而不是设置条条框框去限制员工。

5.坚持不懈

前面说到明确核心，其实也是对目标的坚定不移的一种体现，从而表现出坚韧的意志力，这种意志力所带来的投入会让我们即使遇到任何困难时也会坚持下去，直到实现自己的目标。

6.衡量和庆祝进展

领导要关注到事情的进展，并且对取得进展的员工表示称赞，从而获得更多积极反馈。

《权力与领导》这本书多次跟我们强调了领导不是单纯地管理别人，而是先把自己的能量管理好了，再去管理周围人的能量，只有这样才能更好的影响员工，提升团队的士气，提升自己的领导力的同时，实现自己成为卓有成效领导者的华丽转身。