第一次阅读这本书是在去年南昌战略组织项目组，它是由欧洲著名的管理大师马利克写的，他会帮你分析各种管理的误区，区分什么是正确的管理，什么是错误的管理，最重要的是还带给你各种具体的管理工具将其落地，所以我后期又推荐给了我的团队进行阅读，总结起来，可以有如下方面的收获：
第一，关于管理培训的价值。为什么管理者一方面认为管理培训很有价值，另一方面却又认为它是“纯粹的教条主义”，因为我们忽视了管理的实践背景，我们很有可能就会误入歧途。
这两年从事企业管理咨询，其中某集团高层领导力提升项目，就是将管理知识与企业实践相结合的行动学习小组形式，将企业战略转型作为实际的工作环境，实效性非常强。
第二，管理知识的获取渠道：第一种途径，绝大多数人通过试错法来学习，从错误中学习管理，尝试各种不同的问题解决办法。第二种途径是少部分人幸运地在他们的第一份工作或者第二份工作中，即职业生涯的早期阶段遇到了一个有能力的上司，即可以从他身上学到东西的上司。第三类人在他们非常小的时候（常常是儿童时代）就有过初步管理经验。
其实这三种途径也可以看作如何选拔管理者、如何培养管理者以及如何选择一位出色的上司或者如何成为一位出色的上司。很多人都觉着管理是需要天赋的，那些在小时候就参与社团的人员，往往有比较强的大局观念、沟通协调能力，也是通过试验和错误来实践他们并不知道的管理知识。而试错确实是很多管理者成长常见的一种途径，关键是领导给予试错的机会，管理者在认知错误过程中不断回顾与反思、成长。最后，能遇到一位有能力、愿意培养你的上司是可遇不可求的，因为很多人都不能兼得的，要么是人很好，但是自身能力以及带人培养人的能力不强，要么是能力很强，又缺乏和善的个性。此两项也可以作为自身成长的关注点。
第三，关于幸福感与快乐，本书用了两个部分进行了阐述。第一组织的目标到底是什么？有的思想是让它们的员工感到满足，甚至如果可能的话，感到快乐。首先这个理论忽视了一点，无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何改变与进步。变革的动力至少要来自对现状的某种不满。那么要快乐还是要结果。作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐，这是无可厚非的。但同时也要知道没有一项工作在任何时候都会让人快乐。可以用绩效标准来让他们有一点自豪感，工作成果应当能够带来快乐。所以管理者的任务：让员工从工作成效中找到快乐，并且告诉他们，工作成效会让人快乐。
第四，真正的效率体现在聚焦的能力或艺术上，甚至是聚焦上的自律性。压力是管理者最大的难题。专注并非像人们错误理解的那样，意味着持续不断地工作，或者除了工作之外什么也不干。而是说工作时不受干扰，注意力都集中在一件事情上，从而才能够取得成效。
第五，如何建立信任？有几条简单的规则：1）下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样的。2）上司的错误只是上司本人的错误；3）下属的成功只是下属本人的成功。因为下属对他的信任要比自己的形象更重要。要点是真诚与倾听。
第六，做到最好。积极的、建设性的思维方式所带来结果，通常是让人们在他力所能及的范围内，在他自我选择的约束条件下，做到了最好。很多人都把自身所处的具体环境的约束作为借口，只是象征性地做一点或者干脆什么都不做；或是宣称只有去掉了这种约束条件，他们才能有所表现。他们并不觉得自己必须去做出改变，而是等待其他人去为他们改变。
第七，目标管理。制定目标的基本原则之一就是少数几个目标，而不是很多目标。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。其实导致以上原因在于组织的日常行为—节奏紧张被认为“有活力”，活动繁多被认为是“有效率”，形式取代了内容。我们必须学会控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。
第七，我们不仅要求员工制定目标，而且要要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动。其次，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。最后，这是制定目标的必有之路，特别是制定真正需要的务实目标。
第八，三个基本的组织问题：1）怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？2）怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？3）怎样组织，才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情。
