一个人逐渐具备领导能力，通常就是一个循序渐进的过程：

第一阶段是自我发展，先提高自己的能力；

第二阶段是促进别人发展，能帮其他人成长，就具备了一些个人领导力了；

第三阶段是转而去关注整个团队，改善团队效率，给团队定下目标，然后不断精进，带着团队向目标逼近。

第四个阶段是形成企业文化和制度创新，确保领导不再团队能运行的有效。

领导者是天生的，需要一定天赋，并不是每个人经过后天学习和训练都能成为领导者。上进与自我驱动力这是首要基本前提，丰田会提供给这类员工额外的机会来提升他们的才能。

回顾以前任职过的中美和全美资企业的团队氛围，公司内部的职业经理人喜欢表现出个人特殊的领导能力，事事都喜欢做各类竞争PK，以激发团队组织内部的活力和个人综合能力。

西方的文化根基是个人主义，在位的领导者不是业内脱颖而出那就不可能有机会上位，所以势必要打压其他人，增进自己各方面软实力硬实力来展露头角。谁能把头露出水面谁就会被提拔。

而这样环境下竞争出来的领导人，往往很难与其他人同舟共济，这类人想的永远是怎么压过别人，企业经营困难的时候，美国的大企业通常寄希望于从外边空降一个有领导力的职业经理人，但是一般来说都不是很成功，原因是他早年也是踩着同事的肩膀上来的，他骨子里就不会为别人着想，很多经济学家批评美国的职业经理人文化效率低下，光拿高工资，遇到问题脚底抹油，自私自利。

以丰田为代表的东方企业，选领导的标准是这个人有自我驱动力，强调的是通过不断克服困难、打磨自己的能力，实现自我提升的思维习惯，这是一个企业组织成长所需要的，这类人的关注点是向内的。

丰田用一套“守-破-离”的循环机制，培养接班人是先做精细节而不是每个部门都轮岗玩一遍再来做一个岗位。

何为守：要求员工通过大量的重复和标准化作业，掌握某些具象能力。

丰田有很浓厚的师徒文化，这点跟我刚毕业出来进入的日本电子工厂企业所遵循的，新入职1个月是跟着你这个岗位的前辈做事，上班就是坐在他旁边，做笔记记录他每天的工作细则，如何处理问题，如何与其他部门开会，如何登录企业系统录入料号，如何检验查收货品等等。这个过程不管你是不是高材生，有没有工作经验，都得从基础干起，这个阶段，前辈对你工作的操作流程要求会非常严格，一丝一毫都要非常讲究，所以那时候对日本企业的印象就是太古板了，不容许有发挥的空间。

何为破：学生能享有一定的自由，师父不会管的那么严了，但是会定期进行检查，学生可以创造性地运用各项法则，但必须严格遵守规范。当我业务流程逐步熟练后，我也需要召开各部门的会议，会议的主题、会后的操盘、生产线的投产效率、月度部门的应收账款、发放货品、次品处理等细节都有一套企业的基本法则，但如何使生产的效用发挥到更高的台阶，节约更多的损耗以提升部门利润等经营范畴类，只有基准线，没有上限，都可以自己思考着去尝试，并且社长、股长等领导都会很高兴向你指出他们之前也碰过的情况，提醒你也许存在的漏洞，至于你会以什么姿势应对这些你也不清楚确切的问题，他们作为领导其实是不会过多干涉的。

何为离：不需要强调规范，不是因为规范不重要，而是因为根深蒂固的规范和动作，让学生不需要多想就能做出反应，已经形成自然反应就能自行处理问题。后期我比其他同事接手了更多的生产线的管理运营，而那个时候我只入职了3个月，这是日本企业在对员工做个人能力拓展、改进、鼓励与阶段性突破的创新，而坦白说，这点，其实中国现阶段很多民企老板都很难真正去效仿借鉴。

我在这个循环学习的过程中却深远地影响了我往后在外贸制造业、美企、互联网等行业领域中，起到了平衡组织与结果的关系。很多对日本企业文化或丰田一知半解的人会误解成是一板一眼机械做事的工人思维，其实在丰田的学习循环中，达到“离”的阶段是衡量成功的标准，这个阶段，学徒已经可以脱离跟着老师时候那种盲目照搬的流程，而是适当的做变通来改进自己所学到的，去应对各式各样的问题，而不是一碰到“脱稿”的状况，就赶紧哭天抢地地找拍板的领导，给出个主意。

早前听过一些MBA课程，培训师们的教学方法是，列举一些某些大公司的内部问题去做层层剖析，解读该企业存在哪方面的管理缺陷和问题，课堂上的企业主或管理层大家都连声叫妙，而屡屡回去面对自己的企业问题时，却束手无策，刚刚学的妙招怎么一用就出篓子？于是不停地奔波于各类高人脉高学费高教师团队，而存在的问题始终不得其解。

因为教学是授课，答案和假设都是已经现成固定好了的，培训师就是深情并茂的降这一种技能和捷径去传达给学生，而丰田是相反的，老师或师傅的存在不是来解答学生对问题的困惑的，老师的价值是确保学生不要不要不要走捷径，因为捷径能带来短期收益，但学生却未能从问题中真正掌握解决问题的技能，最终导致系统性的失败。

丰田生产方式的创始人是大野耐一，他有一个特别著名的教学方法叫“大野圈”。当和徒弟一起工作时，大野会在工厂的地画一个圈，让学生在圈内不出来，过数小时后，大野会来检查并提出问题，如：你看到了什么，什么原因，从中学到了什么？大野从来不对学生的回答做出过多反馈，只是提问，对答案不满他就会发出否定的哼斥声。学生承受着巨大的压力，这种压力会逼迫这学生拼命思考，他们认为，要掌握工程的基本就要从最基础的工作学起。