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【案例解析：HR如何解决绩效考核的形式主义？

A公司今年刚刚推行月度绩效，考核方式为每月初部门领导对上月员工的重点工作完成情况进行评分，并按照SABC进行强制分布的评级，4个等级分别对应绩效工资系数为1.3、1.15、1.0、0.8。最近HR在做年度绩效总结时突然发现，有不少部门的绩效存在轮流坐庄的现象，即每个部门的S和C在每月轮流分配给该部门成员。随后HR私下访谈部分员工，发现确有这种现象。面对这种绩效考核的形式主义，请问我们HR该怎么办呢？】

一、流坐庄非所愿：

首先我要问一下题主绩效考核工作的目的是什么？其次我要问一下题主在绩效考核工作中贵司的人力资源部的定位如何？最后，我要问一下题主贵司绩效考核采用强制分布评级的是否适合贵司的情况？显然，在我写这篇文章的时候，题主是无法对以上三个问题进行回答的。那我就先来对以上三个问题进行回答。

我先回答我提出的第一个问题——我们在做一件事情之前，一定要明晰做这件事情的目的。组织绩效考核工作的目的就是为了提升员工的个人绩效从而达到提升组织绩效的目的。如果游戏规则的设定在一开始就忘记了游戏的目的，那制定出来的规则肯定会偏离最后的目的，让这个游戏变成笑话。

对于第二个问题，不管哪个公司内部，人力资源部在绩效考核工作中的定位是方法论和工具的提供者，也可以是绩效考核制度的解释者，当然有的组织里面绩效考核制度的解释权归绩效考核委员会。人力资源部与业务部门之间的关系在绩效考核这件事情上来说并不是对立的，人力资源部对业务部门所属员工的绩效打分是否合理没有裁量权。

对于第三个问题，强制分布实际上是基于一定的假设的，假设就是该组织内部一定存在优秀、普通和较差的员工，因为我不知道题主公司的组织架构，所以，无法断然评判贵司采取强制分布评级不合理，不过可以请题主看我接下来的分析：如果题主所在公司的业务部门每个部门里的员工数量在100-200甚至上千人，出现优良中差的一个正态分布或者是强制分布是有其合理性的，部门主管也没有那个心情去操作轮流坐庄，但是如果题主的业务部门的员工数量只有3-5人时，采用强制分布就非常容易出现轮流坐庄了。

以上三个问题，我希望题主能够对照贵公司情况诚实作答，对于第三个问题，我根据题主反馈的情况判断，题主公司业务部门之所以出现这种轮流坐庄情况，很可能就是采取了不适合贵司组织架构的强制分布评级。

接下来，我们要看一下绩效考核结果出现轮流坐庄的原因。

第一，组织架构原因。这个我在上文中已经说明了，轮流坐庄特别容易出现在部门组成人数较少的组织内部。

第二，部门领导老好人心态作祟。部门领导担负着部门绩效完成的重任，他当然希望自己的部门可以团结一致把绩效任务完成好，所以不愿意做得罪下属的事情，在绩效考核工作中于是就用轮流坐庄的办法行吃“大锅饭”之实。但是这恰恰伤害了部门内部有能力的员工的积极性与主动性，对组织的绩效提升是弊大于利的。

第三，绩效考核目标设计有问题。绩效考核目标设计的难以量化，所以部门领导无奈拍脑袋来给下属打分。

第四，绩效结果只影响月工资。大家都知道绩效结果的应用不仅仅是对于薪酬有影响，还要对奖金发放、员工晋升有影响才能更好的对企业绩效提升施加影响，如果题主所在公司的绩效考核仅仅是对月薪有影响，对于员工晋升及奖金发放无影响的话，当然部门领导在打分的时候考虑的因素就少得多，所以就会出现轮流坐庄结果。

二、游戏规则要改变：

在这里的游戏规则，我指的是贵司的绩效考核制度需要作出改变，才有可能减少或者是杜绝绩效考核轮流坐庄结果出现。

第一，要考虑加入组织考核。既然绩效考核的目的是为了提升组织绩效，那建议题主在绩效考核设计的时候，不仅要考虑个人绩效考核，还要加入组织考核的设计，所谓组织考核，就以部门为考核单位，来加入对部门绩效的考量。原则上如果部门绩效按计划完成，那该部门员工月工资可以100%发放，如果部门绩效超额完成，那该部门员工月工资可以按照部门绩效超额完成比例来进行发放，比如可以按照110%、120%来发放月工资。对于这种100%完成部门业绩及超额完成部门业绩的可以不用搞强制分布。

第二，加大考核结果的应用范围。以前之所以部门领导可以有“和稀泥”的余地，是因为绩效考核结果只会影响月工资，如果贵公司的绩效考核结果与员工个人升职、奖金挂钩，那根本不用人力资源部费一兵一卒，部门内部就会为了绩效来争个你死我活。

比如在绩效考核制度中这样规定：“月度个人绩效得分结果连续三个月是S级，方有资格参与年终职级晋升、个人工资调升及个人评优。”试问，如果部门领导和稀泥，那些有能力的员工会对部门领导的“轮流坐庄”的做法坐视不理吗？谁不想升职加薪？俗话说得好“断人财路如杀人父母”，在这一条上，这就是可以把轮流坐庄扼杀在摇篮里的“大杀器”。

题主可能说了，那公司年终给S级员工升职、加薪，不是又是成本吗？题主，你要注意我的行文——“方有资格”四个字，连续三个月的S级只是升职加薪的“入场券”，至于是否可以实现，还要有另一番“龙争虎斗”，最终结果如何，那就要看题主所在公司人力资源部《员工晋升管理制度》、《薪酬福利管理制度》、《员工评优制度》的规则设定了。

此前之所以可以有轮流坐庄的空间，就是因为题主所在人力资源部在给的“甜头”太小，不值得人家有能力的员工一争，说白了，还是绩效考核制度设计的有问题。

第三，重新调整绩效考核指标设计，减少或者是杜绝绩效打分中的“拍脑袋”现象。这个指标设计的重新调整，建议题主要以业务部门的意见为主，如何容易量化，相关考核数据如何取得，这都是题主所在人力资源部在设计的时候要考虑的。

Tips1：做一件事情我们都要牢记初心，在本案例中绩效考核的目的有且仅有一个就是提升组织的绩效水平。

Tips2:做制度设计的时候人力资源部一定要结合本公司的组织架构及把握住人性，只有这样，设计出来的制度才可能有效。