今天学习《第二章你的组织有学习障碍吗？》在这一章中讲述了7个学习障碍，如下：

障碍1. “我就是我的职位”

障碍2. “敌人在外部”

障碍3. 掌控的幻觉

障碍4. 执着于事件

障碍5. 煮蛙寓言

障碍6. 从经验中学习的错觉

障碍7. 管理团队的神话

如果你对每一个障碍都感兴趣，你可以看书中内容，或者在网络上查找。今天的拆页是障碍四，执著于事件。

拆页二

来自《第二章 你的组织有学习障碍吗？》 P23

障碍4  执著于事件

有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人，于是我们说：“嘿，嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。

我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。

如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。

「I，重述知识」

请简述执著于事件这个障碍，需要说明这个障碍对什么产生了影响。

【简述障碍】：

拆页中的观点主要是：

1、我们常常带着惯性思维，孤立的看待一件事情，并认为它有一个明显的解决办法；

2、对短期事件的过分关注，削弱了我们理解长期规律、系统模式对本质原因的影响；

3、生物长期进化塑造出我们对“突发事件”的应对模式，与今天组织社会面临“长期威胁”时需要我们具备的觉知力不匹配

执着于事件是当下个人、团队乃至组织的日常管理动作和行为范式，它也许会帮助我们解决当下的困扰，但很难从更宏观的视角和系统思考的角度去发现问题的本质，因为：

1、任何事物总是和周围事物相互联系、相互制约所构成的统一整体，割裂、静止的看问题很容易“头痛医头、脚痛医脚”；

2、越是组织内的高层，越会收到来自系统的裹挟和影响，也更需要有能力看清并处理高度复杂的系统动态问题，才可以确保组织拥有持续竞争的优势。

【产生影响】：

执着于事件一方面让我们“只见树木，不见森林”，关注于火烧眉毛的Q1和Q3紧急类事物，而忽略了其它系统层面带来的影响可能才是解决问题的关键所在；另一方面很容易陷入机械还原论的思维，认为类似的任务情境就可以采用同样的做法就解决问题，然而在如今VUCA复杂环境下，很难通过固定的路径“一招吃遍天下”一劳永逸的解决问题。

因此在工作中，一方面我们要将组织看做系统，另一方面要有系统的方法和步骤来解决问题。

「A1，激活经验」

不知你是否有这个障碍，我有，而且还不少，嘿嘿。比如我曾经执著孩子每天是否完成作业这个事件，忽视了孩子其实是面对大量的作业难以坚持做完，并不是不会，（省略细节描述呵），没有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，没有在他的成长道路中有系统的给与培养；我在管理下属时，执著培训经理的每天工作计划是否完成这个事件，（省略细节描述呵），忘记了那个时候培训工作刚刚起步，那是一个完整的体系，牵一发动全身，没有给到他足够的资源和帮助他建立好这个系统。

你呢，是否也有类似的障碍呢？

个人案例1：15年硕士论文开题阶段，自己怀着一腔热血提交了《论MOOC对中国高等教育的革命性影响》选题，导师看完后把我一顿臭骂：“你以为只要你提供资源，学生就会自然而然去学吗？还对中国高等教育界的影响？大言不惭……”恰如前不久朋友圈刷屏的《这块屏幕可能改变命运》这篇文章——通过直播教学，贫困地区的学生很多改变了命运同样的道理——单靠直播教学是不能彻底解决教育不公的问题的：这需要教师的准备度、学生的基础教育差异、不同学科内容性质的差异性、教学内容对参与性和互动性的要求、对应的教学评价方法、教学环境……等因素共同作用，而“教学媒体”只是其中的一个事件！

个人案例2：去年交付完三期“中国电信物联网-战略解码工作坊”，我们趁热打铁发起了行动学习后续跟进项目，自以为通过解码让销售团队对愿景达成了共识、明确了转型方向和业务增长点后，大家会积极报名，结果31个省公司竟然0支团队报名！！我无比沮丧的打电话给几个关系不错的学员，才知道“实情”：虽然大家都明白物联网业务是决定集团转型成败的关键，但这块单价太低、对他们本人完成销售额的贡献极低（宽带、云存储、专线的利润贡献远高于物联网业务），集团考核和激励的导向也没有向这方面倾斜，主管领导更是关注当下收入的完成而不是不确定的几年后会发生什么。

层层分解下接，我只站在企业大学的角度，想通过给一线销售们赋能的方式去推成物联网项目，阻力实在太大！