常说“专业的事交给专业的人做”，所以，当企业有改革需求时，一般会找到咨询公司帮忙形成方案并落地实施。
然而，老板总是顾虑重重，担心没有回报，担心落地受阻，无法实施。
一个突出的矛盾点：
——如何界定企业咨询项目的落地？
企业的要求往往简单而直白，就是要结果，如：公司增长多少销售额？利润提升多少？
甚而，大家都应该明白，一家企业最直接的经营结果（销售额、利润），并不是一个单项目所能决定的，它与市场环境、国家政策、产品质量、企业团队、运营模式、管理机制，等等，都有一定的关联性。
正常企业做咨询项目，往往是一个单项咨询，如：管理机制（甚至是管理机制中的考核方案、激励方案等）、信息化、生产管理、营销策划、品牌管理、团队激励，等等。
同时启动多个项目来保障企业经营结果，表面上看是好的，但实际上无法操作。费用压力、各个项目消耗的时间与精力，企业根本无法承受。
所以，当企业方要求咨询师承担经营结果时，咨询师往往是无法接受的。
企业方的要求与咨询方的实际情况不匹配，造成合作障碍，如之奈何？
还有一个难点，就是企业老板往往有自己固有的思维和逻辑，在接受新的方法时，往往很大部分保留自己的想法与设定，从而在实施时，经常性穿插老板的思想与意识在改革方案中。
几乎所有的咨询师都会遇到一个问题：企业项目改革最大的难点就是老板。如之奈何？
企业管理咨询的内容很广，单纯就我所辅导的项目（阿米巴经营模式项目咨询），其界定标准如下：
一、看思维意识：
传统的管理机制，讲究控制，讲究过度的规则性，再加上人性使然，多数员工往往最关心两个问题：
1）我可以拿多少钱？2）让我干多少事？
很有意思的是，很多企业领导，甚至包括老板，过问部属最多的也是一些“七大姨、八大姑”的琐碎事务，却容易忽略企业经营的本质与方法，即：利润结果与目标导向。
老板们应该问问自己：我到底需要一个什么样的员工？其实，这可以用倒推法，首先老板应该问自己：我经营企业为了什么？
有多少老板是为了民族振兴？很多老板创业是因为没有饭吃，得生活，得挣钱。绝大多数老板创业的根本目标是——利润。也就是，企业经营，利润是至高无上的追求。
而为了完成利润的追求，我们会设定一个个的阶段性目标，进行过程管控，从而为整体目标实现而打下基础。
所以老板最关心的应该是：利润结果与目标导向。
如果，所有员工也都关心这个呢？
员工的心在哪，将会决定这个企业的发展与未来，至少，所有人关心的内容一致，至少大家的心是齐的，对企业管理至关重要。
所以，看思维意识的第一要点是：员工是否关心经营利润与经营目标。
同时，由于阿米巴本身机制倡导分巴，进行独立核算，会产生一个副作用就是以本巴利益为导向，而忽略整体或者其它巴的利益。
鉴于此，阿米巴一定要进行整体的战略管控，而不是像承包制那样放任不管。同时，要加强文化建设，倡导并践行利他文化，或者称之为“帮助文化”。
我曾经工作过的一家公司，帮助文化就做得非常不错。如：当领导与部属撞单时，领导应该将客户礼让给部属，并协助部属成交。当领导与部属同桌就餐时，一般是领导买单请客。
比较有意思的一条是：当有新员工入职时，所有的部门干部都会去关心新员工，帮助新员工解决一些基本困难，在帮助文化的基础上，形成家庭文化。
虽然有时候觉得对领导有所不公，但这种习惯做法，却让公司有极好的凝聚力与向心力。
所以，看思维意识的第二要点是：公司要形成帮助文化，形成整体意识，要有大局观。
二、看行为动作：
阿米巴经营模式有两大核心板块，一为文化体系，一为独立核算体系。
所以，只要实行阿米巴，则每个利润部门，一定要有一张利润报表，作为本部门经营方针策略的核心工具。
利润部门的每项决策都应该根据报表、根据数据、根据客观事实而进行。
阿米巴还有一项内核就是：人才培养。企业生存发展的根本就是人才，有人才则企业兴，无人才则企业衰。
如何培养人才？独立核算，培养巴长利润意识就是其中一种手段。而让巴长学会做计划、做决策，学会独当一面，更是阿米巴本身的魅力所在。
传统的管理，好比是计划经济。老板带着几个高管，把公司的经营规划做好，然后再分解到每个部门，再形成KPI指标，要求每个部门执行并考核。
而阿米巴的经营，则好比是市场经济。老板只需要定个战略方向，由各个巴长拟定本巴的计划与目标，提交上级巴审核批准，且各个巴之间是市场交易关系，甚至是竞争关系。
所以，看行为动作也有两大要点：
1）每个利润巴都有一张报表，且必须依据报表做分析与决策；
2）企业管理由传统的“计划经济”向“市场经济”转变，充分调动巴长的主观能动性与积极性。
三、看经营成果：
一般来说，所谓经营成果一般指利润及销售额。我们根据咨询辅导的经验，将经营成果分为五个层次，分别如下：
1）3－6个月，成本节约会有显著效果；
2）6－12个月，销售业绩会有明显提升；
3）1－3年，会形成企业的人才梯队；
4）3－5年，公司会有良好的文化氛围，形成活力场；
5）5年以上，打造幸福型企业。
其实企业最想看到的结果应该就是经营成果。然则，有一重点需要说明，经营成果的出现，是有很多约束条件的。
千万不要以为，找一个咨询公司，就一定能够帮助公司解决利润问题、销售问题，绝对不是这样的。要解决这些问题，主要还是要靠企业本身。
一个谋臣再厉害，没有英名的主公，也必将碌碌无为。如张良、韩信，本都可以为项王所用，结果都成为大汉的“三杰”，而范增贵为亚父，最终也是负气出走，生毒疮而亡。
咨询公司的顾问就是谋臣，而企业老板则就是主公。
咨询公司能够取得很好的经营成果，往往是因为企业本身有较好的改革基因。
原则上，如果企业在思维意识上、在行为动作上，都发生了实质的改变，则经营成果一般都会出现。
那么，如何来保障并实现咨询项目有效落地呢？
阿米巴经营模式说起来很简单，但涉及的内容模块却也不少，企业刚刚开始执行时，往往比较迷茫，抓不住重点。
一般情况下，有三大核心：
一、抓经营报表与分析决策：
阿米巴经营报表相对于专业的财务报表，是一个经营简化、白话处理的报表，即：减少报表科目与层级、减少专业术语、简化计算、简化表单，最后实现让小学生都可以看懂。
然后，就这么一个简单的报表，让各个巴建立起来，却也难度不低。
并非报表难以设计，而是阿米巴报表目的之一是用于指导经营，所以经营报表要有及时性，要求每月、每周，甚至每天统计数据，形成报表，并进行分析决策。
这就要求每个巴每天要进行数据统计、汇总，然后录入报表，再根据报表发现问题，提出改善方案与建议，会花费相当的时间与精力。
不单占用各个巴的时间与精力，财务部门也要进行配合，从而也会产生一定的抗拒性。
而每个巴也会给出很多理由，如：1）我们不懂财务；2）我们只是个部门长，要什么报表；3）时机不成熟；4）数据统计不准确，没有意义；5）太忙没时间，要不配备一个财务助理；等等……
事实上，最核心的原因就是传统习惯难以改变，不愿意作为，害怕增加自己的工作量。
对于此，我们一般都会建议——强化训练。
刚开始实行阿米巴的企业，一般很难做到每日做报表、做分析，但至少应该做到周报表、周分析。所以，强化训练的形式就是每周召开一次经营分析会。
在会议中，必须呈现经营报表 ，并做出数据分析与判断，且必须根据数据做出决策方案，并明确责任与完成时间节点。通过会议，迫使各级巴长养成及时统计数据、做报表，以及根据报表数据做分析决策的习惯。
在实际的训练过程中，一定会出现各种问题，如：报表数据错误、分析决策没有思路、各种埋怨，等等，但一定要坚持，直到大家养成习惯。
当然，各巴的经营利润应该要与各巴的收益挂钩（可以考虑：存量分红、增量分红、虚拟股、合伙人机制，等等），这样对大家的正向作用更明显，效果也自然更好。
二、抓目标导向与进度管控：
经营目标的设定与具体操作计划，是每个企业在实际经营管理中的必备手段。
比较常见的方式一般是年度总结与规划会议，在会议中制订年度目标并分解，分解到每个季度、每个月、每个部门、甚至每个人，从而设定KPI考核指标。
这是比较典型的管控式做法，属于比较传统的集权式管理，或者称之为企业的“计划经济”。阿米巴的做法则是企业决策层只做战略方向的把控，而具体的执行与操作则完全由各个巴长来完成，属于企业的“市场经济”。
在此，推荐一个比较新的、流行的、世界的，也非常好用的一个工具——OKR。
OKR很多人将之归于绩效考核一类，我个人不完全认同。考核往往是被动的、强迫的、自上而下的，而OKR设计的本义是鼓励员工自我设定挑战目标，实现自我价值的超越。
所以，OKR是一套自我管理的目标体系，而不是一个常人所讲的考核工具。如果将OKR设定为考核工具，则其将沉沦为KPI的衍生品，没有存在的必要。
（具体OKR的详细解读，请参阅笔者的前面文章。）
为了更好地促成目标达成，我们建议在每周经营分析会的同时，加入OKR的元素，我们称之为“对标会”，即比对目标完成情况，分析存在问题，并提出改善意见与方案。
这样，OKR对标会与经营分析会的流程就完全统一，最大程度提高会议效率，并通过对标会对目标进度进行有效的把控，更加有利于目标的实现。
三、抓企业文化与培训体系：
如图，两大家族的两百年历史，左侧的家族信仰基督教，右侧家族则是无神论者。从数据上看，文化的力量非常强大。
然而，企业文化，在中国的很多民营企业是缺失的。
阿米巴经营模式在中国运用得并不是十分理想，其中一个很重要的原因在于稻盛和夫对文化的执念，以及中国企业对文化建设并不感冒。
稻盛和夫固执地认为，企业经营必须先做文化建设，先进行思想统一，才有可能真正形成合力，才能将企业发展壮大。
而中国企业在实际经营过程中，更加注重现实主义，注重物质激励刺激人的自私性，从而激发员工完成公司经营目标。
我认为，文化建设非常重要，甚至是企业长治久安的必要条件，因为文化可以升格为信仰，而信仰则可以传承千年。
而且，因为中国式阿米巴挂钩了物质激励，极大程度地刺激人们的私欲，导致很多员工只关心本巴利益，而忽略公司以及其它巴的利益。因此，也需要文化方面的教育。
但是，我也认为，企业改革不一定非要先做文化建设，也可以与企业管理机制改革同步进行，也可以放到后期再推行。先让企业挣钱，让员工吃饱穿暖，之后，他们的精神需求自然会被激发。
企业文化的形成有两大核心手段：一为领导表率，即所谓“君为臣纲”，企业老板要有老板的样子，要成为所有员工的表率和模范；一为培训体系建设。
培训体系是企业文化非常重要的推手，为什么？
首先，培训是文化建设的前提条件。培训是公司的一种福利制度，是员工学习提升的重要方式，是公司软文化的体现，属于公司文化建设重要的一个环节。
其次，培训是文化宣导的一个重要舞台。 文化建设主要在于领导的日常行为之表率，然企业管理的方式不单纯是做，也要时常说，而培训会议则是宣扬公司文化最好的机会与舞台。
再次，培训是营造文化氛围的重要方式。经常组织培训的公司，往往公司有良好的学习氛围，公司员工的整体素养与积极性往往比较高，这本身就是一种文化。
最后，培训是培养人才的重要手段，是文化建设中不可或缺的环节。培训可以培养人才，本就是其本身职责之要求。而企业文化建设却未必对人才培养有刚性的要求。
从阿米巴体系来看，经营哲学（即企业文化）是企业之基石，阿米巴组织（即架构、分巴）、经营会计（即独立核算、内部市场化），则是企业经营中的主要手段与技术。
然而，企业想要壮大与发展的内核却是人才培养，只有这样才能达到企业文化的最高境界——构建幸福企业。
所以，人才培养实质是企业文化建设所追求终极目标（幸福企业）的关键点。
在具体操作过程中，人才培养可以参考以下几种方式：
内部讲师竞聘、建立训练体系、分享会、读书会、培训考核机制（如转训）、培训打分制度、培训关联晋升、讲师奖励制度、等级制度，等等……
（详情可以参阅笔者前文关于培训体系建设的讲座。）
中国民营企业经历了野蛮式成长向正规化科学发展的过程，同时，中国的老板也由传统的营销型老板、机遇型老板，向技术型老板、管理型老板（也称“系统型”）转变。
老板本就是社会之精英，也非常清楚明白企业改革、与时俱进的重要性。
企业管理正规化、科学化是时代的要求，社会的要求，甚至是政府和民众的要求，乃是大势，不可阻挡。
所以，如何界定以及怎么实现咨询项目的落地？这其实不是老板要考虑的关键问题。
一旦决定做，就不要迟疑，从某种意义上说，也许在改革中，即使交点学费，也是一笔财富，是经验资产。当你想成功率百分百的时候，也许光阴已失，机会不再了。
如果您觉得有用，请多多点赞、评论、转发，作者：黄志新。
