竞争战略

竞争样式是有层次之分的，有高层次的竞争，有低层次的竞争；有战术层次的竞争，有战略层次的竞争；有无形层次的竞争，有有形层次的竞争。

1.善战者说：孙子兵法取胜法则

军事是政治的延伸，对错是天定的，规矩是人定的。

看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。

你打你的，我打我的。打得赢就打，打不赢就走。

你在你具有优势的战场跟我打，在对你有利的时间跟我打，按你具有优势的打法跟我打，我偏偏不让你这样做

战争的艺术，在很大程度上就是根据自己的优势与劣势，巧妙选择战场和打法的艺术。

利用一切可用之物，谋定而动，厚积而发。

打得赢的话要坚决地打，打不赢的话要坚决地走；

只打那些能打赢的仗，拒绝打那些打不赢的仗；

只在对自己有利的领域跟对方打，拒绝在不利于自己的领域跟对方打；

只在对自己有利的时间打，拒绝在对自己不利的时间打；

只采取那些对自己有利的打法打，拒绝采取不利于自己的打法打。

2.“全胜”的核心

就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维，跳出战争看战争，跳出竞争看竞争。

要用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。

不犯错的主动权在你自己。

你无法强迫对手犯错，但你至少可以保证自己不犯错，然后耐心等待机会的出现。

从运动中调动敌人，获取机会

“最小化可行性，用最低成本试错，找到最大机会点。”

孙子的答案是：争是可以的，但是争是分层面的。

“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”

上策是挫败对手的战略，其次是挫败对手的外交，再次是打败对手的军队，最下策是进攻对手设防坚固的城池。攻城是迫不得已的选择。

真正的高手，要在高层面上竞争，避免进入低层面的竞争。

伐谋、伐交、伐兵、攻城，就是竞争的四个层面。

上兵伐谋，其次伐交。

伐谋”“伐交”就是将低层次的、物质层面上的血淋淋的直接对抗、厮杀，提升到高层次的、无形的层面，将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量上。

今天商业世界流行的一些概念，包括所谓的平台，所谓的生态，所谓的共生，大多数都可以归入“伐交”这一范畴。

华为的话来说：“商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。

不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。”

通过智慧的较量来取胜，而不单纯是通过力量的对抗来取胜。

“高手取胜，是通过战略来取胜，而不仅仅是通过作战行动来取胜；”

3.战略的目的

是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。

"选择方向、明确目标、解决问题、整合运作。"

战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”

需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单地设定目标和鼓励行动。

“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。

与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。

如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。

好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。

如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的元素。

战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。

好战略：一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。

战略特性：调研分析、指导方针（扬长避短、避实击虚）、连贯性行动；

其实，真正应该做的是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。

“好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。”

两个重要的、天然的优势之源：

1. 能够协调策略与行动的连贯性战略。

好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。

2.通过转换视角来创造新的优势。

以深刻的视角去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。

这种视角可以改变整个博弈局面，很多有效的战略就诞生于此。

“真理的背面还是真理，逆向思考”

专一化战略：整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。

要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。

战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。

战略核心包含三个要素：

1. 调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单了。

2．指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

3. 连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。

一切好战略所共有的形态与结构：

1.它对所面对的挑战进行了仔细的定义--发现关键问题（

“观察获得认知、洞察主要冲突、判断冲突的关键因素和提出关键问题，决策指导方针（策略）和行动方案”

2.预料到了现实世界中必须克服的障碍，没有停留空洞无物的大话空话，并制定了具体的政策--指导方针

“一个合理的方案和多个策略”

3.最后围绕着如何克服这些现实困难而进行资源配置和行为选择。--连贯性行动（

“集中力量才行行动处理关键问题”

4.动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

商业战略的语言这样描述：确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。

但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。

沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。

整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。

制定一份全面的路线图：罗列了一系列优势与劣，发现了隐藏在形势下的潜在力量，而一旦得到落实，那将会是一个更加有效的竞争之道。

战略必须解释清楚，战略必须给出明确的标准

“市场不一定总是从简单向复杂演变，而常常会以另外一种方式发生变化。”

5.好战略的宗旨在于为克服关键挑战提供一套可能实现的行动方案

如果领导者设定的战略目标实现起来与克服挑战的难度相当，那么这个战略的价值就会大打折扣了。

好战略能够应对重要的挑战，此外还在挑战与行动之间、愿望与即期目标（能力范围内）之间搭建了一座桥梁

好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大--无论你拿到的牌有多糟糕，基于现实条件，一定有效、直接的解决方案。

战略流程：洞察和明确关键性的挑战（核心冲突的根本原因或清除关键障碍）→提出总体方案（策略和行动方案）应对挑战→制定有效的战略目标（一个总体目标+两个中间关键目标）

“集中力量处理好整个关键问题之后，就会取得一定的成就。”

如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。

表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。

障碍背后是冲突即不平衡，只有找到核心冲突的根本原因，才能直击问题的根本。

坏战略是无意义、肤浅的，具有内在冲突，不能确定或解决真正的问题。

“造成问题或结果，关键障碍，洞察和明确造成核心冲突（不平衡）的根本原因。”

领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。

人们都会自然而然地认为战略就是为实现特定目标而采取的行动。但是，最高领导者如果采纳这种思维方式，将是一个错误。

要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。

这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。

卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性的目标，并为各部门制定好次级目标。

成为领导者要面临的一个挑战就是处理好一个转变，即从别人为你制定目标到自主决定企业宗旨与目标的转变。

“对于任何一份战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标（关键枢纽）。”

我们用“总体目标”一词来指总体性的价值观和愿望，用“中间目标”一词来指特定的运营目标。

正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。

领导者最重要的工作就是在“总体目标”与“中间目标”之间搭建起战略这座桥梁，并适时地进行微调。

好战略的优势在于能够将精力与资源集中于一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现，将会带来一系列可喜的成果。（现阶段目标+三个内关键结果）

“战略就是清除总体目标和中间目标的障碍，搭建桥梁-策略和行动方案”