战略的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。。

好的战略包括一系列连贯性的活动，他们不是执行细节，而是战略力量的所在。战略要有确定合理可行的行动方案。

战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。

一个战略的三个核心要素：调查分析，指导方针，连贯性活动。

指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施指导方针就像路标一样指明前进的方向。

连贯性活动是为了落实指导方针而采取的可行的，协调的办事策略，资源投入以及行动。

 第1章 好战略可遇不可求

大多数组织都没有制定聚焦话战略。战略要求一个组织有所为，有所不为。两者都很重要！缺一不可。

第2章 好战略之转换视角创造优势

很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。

拥有真正的竞争战略意味着你采取的行动会给施加极大的应对成本。

动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。（美苏竞争）

确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。

第3章 坏战略防不胜防

坏战略的特征

空话

不能直面挑战，无法识别或找出真正的挑战

错把目标当战略，泛谈美好愿望，没有就如何克服困难提出具体应对计划

糟糕的战略目标，无法解决关节问题，或者各项战略目标之间互相冲突。

很多情况下，我们所说的很多战略其实算不上真正的战略，根本原因就是混淆了战略与战略目标。

引言

坏战略有时候会故作高深，真正专业知识和见解的一个特征就是，能够让人理解复杂的主题。

如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标，一个预算或者愿望清单

对于任何一个战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标。战略将模糊的总体目标转变为连贯性的，可实现的中间目标。领导最重要的工作就是在总体目标和中间目标之间搭建起战略这座桥梁，并适时的进行微调。

如果领导把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。

第4章 为什么坏战略普遍存在

战略要有所为，有所不为。

坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。

任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。

处于领导位置的人和战略的制定者可能是同一个人，但这两个任务却是不同的。

仅仅一心想着成功也不会自动成功。空洞的愿景不等于好战略。

第5章 好战略的核心

战略的核心内容是分析当前形势，制定指导方针来应对重大困难，采取一系列连贯性的行动。

在制定战略过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是要决定做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。将当前形势与历史模式对接起来，帮助你分清楚轻重缓急。特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。

从制定好的战略的角度而言，局势分析报告需要对人对行动提供有效指导，对改变结果产生一定帮助。

对错综复杂的局势进行分析的时候，要充分注意到局势中的关键特带你，得出一个简要的分析结果。对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决有关问题。

指导方针简要罗列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有指导意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。

指导昂着就想高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不是全面界定活动的内容。

好的指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除其他可能型之后确定下来的处理问题的某种方法。

好战略不仅仅是你所做的事，还包括你为什么做，用哪种方式做。

战略的核心元素就是调动优势。

在非赢利以及公共政策的情形下，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，今儿创造巨大的优势。

好的指导方针产生优势的手段包括

预见竞争对手将要做出哪些举动和应对之策

弱化当前局势的复杂性和不确定性

指导企业将主要精力集中到某个或者某些关键性或决定性的方面

指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该互相依赖而非互相排斥。

战略是针对整体行动的，战略的核心必须包括行动。各种行动应该互相协调，互相促进，促使各方面资源得到集中利用。

战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急。

战略的协调性或者连贯性不是某种特定的互相调整，而是由指导方针和规划方案给一个行为施加的连贯性。更具体一点来说战略方案各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，彼此吻合，协调。

我们只有在收益非常大的时候才应该谋求协调的指导方针。

第6章 发挥杠杆作用

战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用

战略预测

对形势中最关键因素的有深刻见解，并能找准支点集中力量解决关键问题

在很多情况下，战略预测只要考虑一下其他人的习惯，偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素

要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。

阈值效应值得是只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个努力的时候，收效甚微。当存在阈值效应的时候，战略家应该慎重起来，只选择那些利用自身资源就可以实现的目标。

商业战略家常常倾向于在一个小市场上占据主导地位，而不愿意在一个较大的市场上拥有同等数量的客户。

第7章 制定近似目标

所有领导者都有一个重要的职责，那就是弱化问题的复杂性和模糊性。

对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。

登月器设计的实例告诉我们，菲莉司对月球表面的具体说明不是真实情况，其实我们并不知道真实情况是什么。这是经过战略选择的近似目标。

“没有具体说明，工程师就无从着手”的见解适用于大多数有组织工作。所有领导者都有一个重要的职责，那就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。

形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要近似性。形势越是不确定，就越应该“站稳脚跟，创造机遇”。

以下棋为例——大部分情况下，一步棋的目的是为了改善己方棋子的处境，主要通过以下几种方式

提高己方棋子的移动性，也就是增加他们的选择空间，降低对手棋子的行动自由

制造相对稳定的格局，为自己带来持久优势，让对手形成持久的弱势。

如果己方积累了充分的优势，那么就可以轻松击败那些失去防御能力的特定目标。

在任何规模的组织中，高级的近似目标是较低级组织单元的奋斗目标，而这些较低级单元组织又会设定自己的近似目标，以此类推。由高级到低级，解决问题的方案越来越详细，目标也越来越精细。

集中精力实现某个目标，或者说将这个目标作为首要任务的同时，还必须坚固其他很多重要的事情。

第8章 强化环环相扣的系统

当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱环节的制约时，这就体现出了“链条-环节”逻辑。当存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。（挑战者航天飞机实例）

从逻辑上讲，要在环环相扣的情况下解决问题，

第一个问题就是先确定瓶颈时什么

第二个问题也是最大的问题，必须充分认识到加大变革力度并不一定会带来收益，而且有可能让问题恶化。

第三个问题，必须看清楚，梳理清楚各个环节之间的逻辑联系和时间联系。

 要扭转一个环环相扣的系统，需要领导者实行直接指导和规划。

宜家的经验告诉我们，在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接，环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。

第9章 运用设计思维

战略大师不是决策者，而是设计者。

战略中最基本最必要的三个方面

预先策划

预料他人的行为

设计协调的行动

设计型战略就是巧妙的实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势。在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，就越需要对资源和行动进行巧妙且紧密的协调。在挑战程度给定的情况下，资源质量较高，紧密地协调资源与行动的必要性会大大降低。

资源和紧密协调可以在一定程度上相互替代。挑战越大，就越需要一个好的，有连贯性的设计战略。

战略资源是一个企业在长期努力中构建，开发，设计或发现的，是一种能带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。

要想找到有效的设计型战略，通常情况下不必关注保持长期成功的现有企业，而是要看看那些成功抢占现有企业市场份额的新兴企业。

人们通常不愿为了长远利益而牺牲眼前利益，这种短视程度比经济理论说的还要高。

第10章 寻找焦点战略

战略的核心是聚焦

要评判一家公司的战略，通常需要先考察一下这家公司所在行业的竞争环境。

“焦点”这个词有两层含义

首先，它指的是在各种方针之间进行协调，通过他们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。

其次，它指的是将这种力量应用于正确的目标上

战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，他们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。

第11章 保证有效的增长

健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展，深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果。是企业成功革新，智慧，高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象，一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

第12章 发挥竞争优势

你必须一技之长攻人之短，而不是以及之短克人之长。

优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实对抗中，不对称的情况不计其数，领导者职责就是确定哪些不对称性是至关重要的的，也就是哪些不对称性可以转化为重要优势。

很多战略专家都把竞争优势同高盈利能力混为一谈。要提高价值至少需要在以下4项举措中的一项有所推进

深化竞争优势

拓展竞争优势

推动优势产品或服务的市场需求

强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或模仿

拓展竞争优势，就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。不能仅仅盯着产品，买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源，换句话说就是要强化你的优势。

太多的战略理论家都错误的把创造价值的战略等同于一个可持续的竞争优势，他们就很大程度上忽略了通过创造更高的需求来提高盈利。推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的基本组成部分。

第13章 秉持动态的视角

如何才能获得一个优势地位？

要想找打一个新的无人防守的高低，一个方法就是你自己通过创新把它创造出来。

另外一个获得高地的方法，就是利用好变革大潮。

领导者的职责就是借助自己的眼光，技能和创造力，利用好变革释放的能量，为某一个目的服务。首先你必须明白当前形势可能出现的演变趋势。稳定是一种落伍的理念。

历史视角有助于你准确判断变革的重要性和意义。必须在变革大潮的早期形成阶段就看出来，并积极应对，趋利避害。主要的挑战不在于预测未来，而是在于理解过去和现在。

大多数人只是关注变革带来的主要影响，你要透过这些表象深入挖掘，弄明白这种主要影响背后的力量，对于未来可能由此衍生的变革形成一种认识。

各种力量的融合产生的作用比单纯的技术或运气强大的多。

一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果能透过变革的迷雾，比其他人多看到10%的东西，就有可能因此而获得优势

在变革的迷雾中，有五大精神路标

第一个路标界定了由固定成本上涨引起的产业转型

第二个路标界定了管制放松引起的过渡

第三个路标强调了在预测未来的过程中可以遇见的倾向，

第四个路标指出你需要准确评估当前企业对变革作出的反应

第五个路标则是吸引者状态的理念。

第14章 利用惯性

了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性。

一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。

第15章 综合运用多种有利因素

好战略的所有核心因素

调查分析

指导方针

连贯性活动

第16章 战略的科学含义

要制定一个战略，我们必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳，类比和观察等各种手段进行大胆试验。

好战略是一个关于可行性的假设，这种假设是基于固有知识和经验的判断。

好战略必须有开创性的元素，告诉人们如何整合新资源以应对新风险，新机遇。

第17章 塑造战略思维和判断能力

列清单，要想清楚“重要事项”和‘可做事项“之间的关系。

往往抓住最先跃入脑海的那个解决方案，也就是第一个见解。

除了依靠直接做出判断外，还应该更加深入的思考。

我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来的痛苦，而且我们往往意识不到这种逃避。

培养正确的战略思维，需要三项技能

必须拥有多种有效工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将经历集中到真正需要关注的事情上面。

必须培养自我怀疑能力，要勇于，善于对自己作出的判断提出质疑

养成记录自己判断的习惯。

第18章 保持冷静的头脑

糟糕的产业机构具有以下特征

产品的差异化不明显

企业生产成本趋同，所获得的技术也一样

买家对价格比较敏感，信息丰富，为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商