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【主题】：六顶思考帽-如何简单有效的思考

【片段来源】：六顶思考帽-如何简单有效的思考（序）

【R:阅读原文】    

　六顶思考帽方法大概要算是过去2300年来人类思维方式方面最为重要的变化了。

　　这听起来似乎有点夸张，但已经有证据指向这一结论。30年前本书首次出版时，人们一定会觉得这是一派胡言。但这些年来，支持这种说法的证据越来越多。

　　一家大公司（ABB集团）过去要花30天时间进行跨国项目的团队讨论。使用六顶思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）后，只需短短两天就能完成。顶尖的IBM实验室的一名研究员告诉我，六顶思考帽方法将他们的开会时间缩短到以前的四分之一。挪威国家石油公司（Statoil）的一个钻油塔曾经出现问题，导致他们每天损失约100000美元。一个名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的认证培训师引入了六顶思考帽的方法，问题在12分钟内就得以解决，每天100000美元的花费也降到零。曾经有两个相似的法律案件：其中一个，陪审团花了三个多小时才做出裁决，在第二个案例中，一个陪审员引入了六顶思考帽方法之后，陪审团只用了15分钟就做出了裁决。曾经有人对300名高级公务员进行过一项简单的实验，引入六顶思考帽方法能把思考的效率提高493%这些案例都显示出六顶思考帽带来的巨大改变。通常，生产效率能有5%~10%的提高就能让我们很开心了。在这里我们能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。

　　六顶思考帽

　　思考是终极人力资源。然而对于这项人类最重要的技能，我们永远欲求不满。无论我们多么优秀，总是希望做得更好。通常，对自己的思考技能很满意的人大都是些不怎么动脑思考问题的人，他们误以为思考的目的就是证明自己是正确的——让自己满意。如果我们对思考的功能认识有限，难免会对自己在这方面的能力自以为是，反之则不然。

思考最大的问题在于混乱。我们总是试图一次解决太多的问题。情感、信息、逻辑、希望和创意全都在头脑中挤作一团，就好像用球变戏法，结果却因为球太多而手忙脚乱。

我在本书中提出的是一个非常简单的概念，帮助思考者一次只处理一件事。这样一来，这位思考者就能够区分情感和逻辑、创意和信息等等。这就是六顶思考帽的概念。每次只戴有了六顶思考帽方法，我们就能像指挥家指挥乐队一样指导自己的思考，从而实现自己的意愿。同样，在任何会议中，让与会者摆脱日常轨道，换一种方式思考眼前的问题，都能收到事半功倍的效果。

请根据上面的【R】

【I：用自己的话重述原文】

What：六顶思考帽方法通过改变人类思维方式大大提升了思考效率从而提升了生产效率。

Why：人们对思考的功能认识有限，容易自以为是并且总是试图一次解决太多的问题而造成混乱。而有了六顶思考帽方法，我们就能够区分情感和逻辑、创意和信息等等都能收到事半功倍的效果。

How：

步骤一:目标

找到使用六顶思考帽的事件

步骤二:对标

六顶思考帽的成功案例分享

步骤三：实施

引用六顶思考思维

步骤四：总结

对效果进行评估改善

【A1：描述自己的相关经验】

场景：有段时间对于公司经营和自己所负责的项目明显感受到出现了问题。最大的感受就是大家在协同性很差，可谓各自为政。特别是每次开会，都没有解决问题，反而牵扯出更多问题。最后让大家不欢而散。

反思：公司按照合弄制开会，每次最开始都是问：有没有让你分心的事？接着各自提出题案。又接着各自阐述自己的理由。又是其他人针对此项议题，发表自己观点。最后，投票同意与否。这样做分散了大家的注意不说，并且每个人都想做自己的题案认为自己的想的最好，但是资源有限。所以，一旦带着个人情绪就容易忘了公司经营大目标，从而不能真正共识，不能很好形成合力完成项目。

A1+：需要明确开会究竟为了什么？然后，大家的议题是否符合本次会议主题，围绕这个主题，大家一同去分析，最好确定使用方案。再一起将方案优化，并且一同实施下去。项目负责人，在下次会议反馈，形成新的成功案例。

【A2：我的应用（目标与行动）】

场景：  4.5月预备研发一套保单健诊流程，让大家可以为客户做服务。

目标：希望通过这次健诊服务，让更多的客户自己家庭的保险情况，就和身体体检一样，体检结果的呈现，就医咨询权在客户身上。最后的效果呈现就是验证专业的时候。能否得到客户认可，同业尊重。

How：

步骤一:写给客户的一封信

写一封真情实感的感恩信，讲明本次的客户回馈服务。

步骤二:对标

将做了保单健诊的客户反馈及顾问反馈情况注明

步骤三：实施

确定付费咨询模板和公益服务模板。

将名单列出，一一推送给客户，做好预约统计。

企业客户进行优先开展公益服务。

同业交流公益沙龙。

步骤四：总结

4.5月份每周二会议，进行情况汇报，将优质服务进行到底，获得市场认可同时，提升客户正确保险观念。