遥远的大海中央有一座“人人之岛”，岛上安宁的住着一百多位初心部落的族人。当他们生活了几万年的小岛在最近几千年里逐渐“沉没”以后，酋长和族人们带着彷徨和焦虑被“裹挟”到了“孤独之岛”，从而开启了一段与祖先的内心喜好几乎相左的人生游戏，虽每日面向未来，却心盼从前，他们还能找到回家的路重返家园吗？......

本书前言部分 / 续上：

五、焦虑，“文明”游戏的副产品。

还记得那是16年前5月份的一个夜晚，凌晨4点不知为何触动醒来，窗外月光皎洁依旧、屋里安静温暖如常。但即便如此我还是辗转反侧，内心的焦虑和不安敲击着我无法入睡，其实已经连续几天都是这样了。我在担任一家奶粉生产企业的总经理，已满4个年头，今年第5年是聘用任期的关键最后一年。

企业经营班子加上我共有5个人，能力都相当不错，而且班子成员相处的方式和关系都很好。但是这四年来的企业的经营策略及利润结果不如人意，在包括我司在内的6家类似的对标企业中，四年平均下来计算，我公司的销售金额排第五，而利润率排在倒数第一，其中有两年是亏损，四年平均下来公司利润很低。不用说，董事会和老板肯定对这个业绩不满意，同行也把我们当反面教材来总结点评。所以我感觉压力极大。到底是什么原因造成这个结果？最后这一年我该怎么谋划呢？

董事会一般会考核十几个指标，但最核心的除了安全事故外，当然就是销售金额（关联市场占有率）、利润率了。而利润率大小与产品定价高低、成本高低有很大关系。奶粉生产企业的成本主要由以下六个方面构成：第一，奶源、仓储运输。公司有自建的奶源牧场，加一些合作农户或合作企业的奶源地货源。第二，研发。根据不同年龄段及口味需求，结合上班族快节奏生活的需要，研发对应新产品抢占市场。对加工工艺的研究也属于此类。第三，生产加工、包装。不断升级、增加先进生产设备、检测设备，提高效率和产品质量。第四，营销、宣传。高价聘请代言人，渠道合作，寻求区域销售代理，给高提成，进入母婴连锁店等。第五，售后服务。第六，重视员工各类培训，提高福利和奖金。

这四年我主政的基本指导思想坚持：奶粉关乎健康，所以质量、营养及口味放在第一位，在保证质量的前提下逐步有序提高供应量，提高顾客满意率和回头率。因此这几年的经营策略主旋律是：加大自建自营的牧场奶源地，减少合作方供奶比例，研发投入较多，新产品有不少，生产线设备更新升级较快，售后服务客户跟踪人员较多，人员培训经费较多，老顾客的回头率比较高。但是由于银行贷款有限、资金紧张，所以公司在媒体广告投入较少，没有聘请明星代言，区域销售代理的提成不高，打折促销活动较少。

不过坚持了四年后再复盘，发现现实往往会给我们打脸，我公司在6家同类企业中平均销售金额排第五，而利润率倒数第一。我也怀疑此前策略的正确性，不得要领！经过班子成员洗脑和一通“教训”后，决定第5年改变一下策略：斥巨资做广告、请明星代言，提高渠道提成，暂停生产线改造、降低员工培训等等。但由于突然改变策略，又导致前期积累的质量好评优势有所减弱。

一个5年计划就这样熬过去了，最后6家同类企业的领导聚在一起畅谈、分享，我公司成了他们的“榜样”，一个负面教材的典型。旁边另一个公司的总经理满脸坏笑的跟我说：“现在的顾客，多数是看脸不看产品，看点评不看法律纠纷，看知名度不看营养表；顾客是被教育的，习惯是被培养的；你把钱都投到产品质量和研发上面，但你忘了，生产商和消费者之间的信息是不对称的吗？你的产品质量再好但顾客看不见、短期感觉不到差别啊。”

台上的指导老师一直微笑着听我们讨论，最后终于把我们各公司团队召集到了一起，点评各组的经营策略和表现。哦对了！上面所说的案例，是为期一周的“ERP沙盘模拟企业经营”模拟对抗实战训练，在这一对抗周期中，我担任本公司总经理。

没错，我们正在玩的就是某一款“文明”游戏，还好它是虚拟的。

老师点评我这组“游戏者”说：你公司的策略重视质量和口碑是好的，这是长周期发展的策略，要按7到10年的发展周期来思考问题。但是市场风云变幻、竞争对手往往不按常理出牌，顾客口味和感觉日新月异，信息发布与接收从来就不是公平对称的，所以公司能不能熬过前5年都是未知数。所以，老师给我的评价是“保守”，没有抓住顾客的“需求”和市场的脉搏，没有第一时间重视产品形象和包装，没有平衡代理商、媒体的利益要求；在第5年你被批评“教育”之后，变得心浮气躁，突然改弦更张花去了很多营销成本，而研发和设备升级又突然中断，质量最好的优势又没了；既然公司已经走质量为先的道路，那就干脆走下去，中途策略转向风险更大。

老师点评和同学们的笑谈，让我记忆犹新。这次训练结论和实际市场经营策略已经高度相似，让我一直思考这轮曾经让我十分焦虑的经营游戏的问题所在。

首先，产品质量、客户满意度、市场知名度、股东满意度、企业发展后劲，这五方面目标其实并不是想象中的能统一！比如：即使产品质量很好，但并不代表产品知名度就高、企业发展后劲强；董事会对利润很满意，并不代表顾客也满意、或产品质量就好；其次，顾客群体、员工群体、股东群体三者之间到底是共同利益人，还是利益博弈人？是什么原因导致原本应是同船共度的3类同路人，却演化为利益博弈的隐晦对手，甚至是无底线互害博弈的“面具人”？我作为企业总经理应优先考虑哪个方面？优先维护谁的利益？

这个经营决策过程之所以让我们焦虑，是因为游戏中无时无刻都充斥着各类博弈：和同类企业的竞争博弈、销售部与顾客的利益博弈、与合作奶源地的价格博弈、提升员工福利与确保利润的博弈、代理渠道和公司销售部的博弈、总经理和老板之间的目标博弈、市场占有率与利润率的平衡博弈，甚至还有企业与贷款银行之间的博弈，企业与政府监管的猫捉老鼠博弈，企业与媒体记者的博弈，公关部与投诉者的利益博弈......。在经营链条中所有涉及到的角色，都在以自己的利益最大化为基础制定有利自己的博弈策略、或调整策略，相互纠缠不断、无休无止、“乐”在其中。

头脑简单的人真不一定玩得转这么复杂、多维度的博弈环境，几十年的观察告诉我，简单的事情可能已被人为的搞复杂，朴素的规则被弄繁琐。不就是想做一款顾客满意的好奶粉吗，这么简单的事情怎会干得如此焦虑，睡不好觉呢？一定是哪里出了大问题！还好，这只是一场模拟训练游戏而已。假如真的有一家奶粉厂来让我当总经理，我会怎么定经营策略呢？我的本心告诉我，我还是会按照我原来的初心来经营，因为对于“舍本逐末”的复杂经营策略，我实在不明白该怎样玩下去。后面我的诸多实践也证明，回归简单、遵循本源可能才是最佳策略。

焦虑，可能更多的来自于游戏规则的人为复杂性，来自于要不断平衡的各类利益关系，来自于过多超出我们舒适区范围的违心的博弈。假如我们能安心回到简单、回归事务本质，焦虑感自然会减少很多！

（原创艰辛，请尊重创作人的成果，著作权归劳动者。先连载后刊发，谢谢读者支持！）