当领导就是先抓住20%的员工暨鲲鹏领读胡光书精益管理实战课1277期

这节课讲方针管理的监查，不是审核别人，而是领导在不同阶段审查目标、检查课题和员工一起寻找解决方案。

做方针管理的侧重点在过程，必须目标上墙，不然仅凭事后记忆无法复盘。

领导要多去一线走访，降低员工的紧张感，让员工习以为常。

领导要抓住20%的员工，因为每个企业都有262的员工，20%是积极的，20%是抵触的，60%是观望的。要发挥派头羊的作用。

另一个有趣的观察是，眼见为实，胡老师辅导一家企业做方针管理，半年没有动静，但是看他们看到日本企业把方针管理上墙之后，回去也会自己干了。

所以，想要踏实落地的企业，不妨先去胡老师的明星学员那里做个参观。

以下为金句：

01、方针监查的“监”，不是监视人，而是监视我们的目标和课题，看看哪儿偏了，哪儿卡了。而这里的“查”呢，不是警察的察，而是查找的查。

02、更进一步来讲，意思就是上级管理者不是要置身之外，像警察一样来抓“坏人”，而是来找课题执行过程中的问题和不足，及时补救。

03、根据我的经验，量化、具体记录工作过程的习惯，大多数人是没有的。

04、如果是第一季度，就侧重看公司方针的目标和课题，是否做到了上下对齐、左右拉通，员工是否掌握了执行课题的方法，也就是QC story是不是都用起来了。

05、到了第二、三季度就得着重看行动课题的效果了。要能够充分把握现状，如果发现课题跟目标有偏差，要立马调整。这一步的关键在哪里呢？就是各部门一定要养成记录的习惯。没有具体的执行过程记录，就没法复盘。

06、全年的最后季度，就要总结全年问题出在哪，真因在哪，做到防止再发。然后为下个年度的方针，找思路了。

07、公司有一面巨大的方针管理墙，每个部门又有每个部门的方针墙。能让公司任何一个人看到公司的、部门的方针目标和课题的实现进度，每个课题的QC story清晰记录。

08、有人就问这家日本企业的社长：“方针管理在我们看来很难搞，你们为什么能做这么好？”社长说：“没有方针管理，全公司到处都是浪费、都是异常，根本活不下去啊！”说实话，大家当天就受到了巨大的震撼。

09、当组织文化变革的时候，公司里势必是一个“262”的结构。什么意思？就是说前面有20%的人支持，后面有20%的人抵触。剩下的中间那60%持观望态度，也就是摇摆不定，等着跟风，看看之后什么情况。

所以，我们做方针监查，管理者也只需要积极鼓励前20%肯干的人。这样，中间60%的人会看到，老板确实重视，这个事儿是真有成果，也就干起来了。

10、我会说：不管谁发生什么问题，你一定不要相信这是个人的问题。这才是领导该具备的价值观和原则。如果总转不过这个弯儿来，有个哈佛商学院的研究数据可以了解一下：员工工作绩效的72%，取决于他的直接上司。

以下为正文：

你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。

前面三讲，咱们都在讲怎么定方针。这一讲，我们来看看，开始执行方针后，怎么做好定期复盘，确保目标和课题执行到位。

有计划就要有复盘，对于工作来讲，本来是最正常不过的事情。但是，现实中，像方针管理这种长周期，而且涉及上上下下好多部门的事儿，复盘就很容易流于形式。这该怎么办？这就是我们这一讲要解决的核心问题。

节奏把握

平时，我带企业做方针落地的定期复盘，习惯用一个词，“方针监查”。这个搭配中文不常用，是我直接从日语中拿过来的。我知道，一听到“监查”这个词，很多同学可能会心里一紧，监督、监视、追责……气氛紧张，压力好大！

我们要搞的方针监查，跟你的第一印象是相反的：

这里的“监”，不是监视人，而是监视我们的目标和课题，看看哪儿偏了，哪儿卡了。

而这里的“查”呢，不是警察的察，而是查找的查。更进一步来讲，意思就是上级管理者不是要置身之外，像警察一样来抓“坏人”，而是来找课题执行过程中的问题和不足，及时补救。

那么，怎么做方针监查呢？说到底，底层逻辑其实还是我们之前反复提到的，转动PDCA循环。只不过这一回，方针落地复盘，我们时间节奏上讲究更多一点。

什么讲究呢？一个大原则就是，部门越小，转动PDCA循环的速度越快。

基本上来讲，公司级别方针，要做到每个季度一次；部门级别的方针，就得每个月一次。再往下一级，就要转动更小时间刻度的PDCA循环了。每一级做方针监查，他的上一级领导都要参与其中。

当然了，做方针监查，公司层面一定要做好总的把控。在不同阶段，公司层面重视的点，也应该不一样，这里稍做个说明：

如果是第一季度，就侧重看公司方针的目标和课题，是否做到了上下对齐、左右拉通，员工是否掌握了执行课题的方法，也就是QC story是不是都用起来了。

到了第二、三季度就得着重看行动课题的效果了。要能够充分把握现状，如果发现课题跟目标有偏差，要立马调整。这一步的关键在哪里呢？就是各部门一定要养成记录的习惯。没有具体的执行过程记录，就没法复盘。

全年的最后季度，就要总结全年问题出在哪，真因在哪，做到防止再发。然后为下个年度的方针，找思路了。

你看，其实这个方针监查怎么做，是不是一看就明白？

看起来简单，但实际做的时候，我们会遇到的隐形阻力，其实还挺大的。

识别阻力

是什么阻力呢？开门见山地来讲，是大家的心态。

我在一家公司，带着大家去做方针执行复盘的时候，就遇到这种情况。

我跟他们的总经理聊了方针管理的逻辑，他就激动地对我说：胡老师，这个太好了，对我们太有用了，这就是公司需要的顶层设计啊！赶紧落实。

咔咔咔，第一年，公司和各部门的方针书都出来了，目标、课题，啥都有了。

但是实际推行起来，就发现没那么顺。有的人积极性很好，有的人积极性不咋样。

有一次，我问到他们一个分厂厂长：上个季度的方针干得咋样，一起来看看啊。

他就说：我这还可以，目标差不多都达成了，不过呢，也没啥亮点，等有了好案例，再请老师来指导。

你看，态度很客气，但还是能避就避、能拖就拖。这种心态，其实挺常见的。

为什么会有这种心态呢？我们来分析分析。

首先，大概率是因为方针执行的过程没记录。根据我的经验，量化、具体记录工作过程的习惯，大多数人是没有的。都是等到复盘时候再去回想，这时候发现前面的很多事实和细节都丢失了。这么着，就没法复盘。

更重要的是，做得不好的人，不愿意复盘，尤其是不愿意跟上级一起复盘，主要就是怕考核。怕自己做错了，受到惩罚。即便是没有惩罚，人都好面子，自己干得不好，也不愿意拿出来说。

消除阻力

问题主要就是这么两个，那么怎么解决呢？我就着刚才的案例，接着给你讲讲。

首先，刚开始的时候，别着急要结果，重要的是设法实现方针管理的目视化。

推方针管理这个事儿，是要改变大家的习惯的。包括随手记录的习惯、复盘的习惯、紧跟经营目标的习惯。我们都知道，凡是涉及到习惯改变的，不可能立时见效，就得有日拱一卒的耐心。

我刚刚说的这个企业，他们真正把方针管理这套方法用起来，见效果，还真花了三四年时间。

刚开始，就是我前面提到的情况，推不动。

转机发生在哪呢？推到第3年的时候，我带着这家企业的核心高管去到日本企业学习。我稍微介绍下这家日本企业，他们主要生产汽车零部件，企业不大。但因为精益管理做得彻底，品质很高，成了丰田高端车型雷克萨斯的零部件供应商。要知道这是极其艰难的挑战。

他们在这个企业就很直观地看到，诶，公司有一面巨大的方针管理墙，每个部门又有每个部门的方针墙。能让公司任何一个人看到公司的、部门的方针目标和课题的实现进度，每个课题的QC story清晰记录。

有人就问这家日本企业的社长：“方针管理在我们看来很难搞，你们为什么能做这么好？”社长说：“没有方针管理，全公司到处都是浪费、都是异常，根本活不下去啊！”说实话，大家当天就受到了巨大的震撼。

眼见为实，回来之后他们也跃跃欲试了。他们的总办负责人最先行动，一回去就把部门的方针书上墙了。后来，其他各个部门长也加入了方针书上墙的行列。这么着，高层领导率先垂范，到了下一年度，他们二级部门也都做到方针管理上墙。这个公司的方针管理慢慢开始有模有样。

其次，要打造一个有心理安全感的环境。

这一点其实我们在讲怎么鼓励员工提案的时候，重点讲过。对于方针管理的有效推行来说，同样重要。

在这里，我给你一些实用小窍门。

作为公司高层，你不要等到固定做监查的时间，比如季度末、半年、年底的节点，才要他们的方针监查报告。你可以每一两个星期到各部门非正式地去溜达一趟，看看他们的方针管理墙。第一次，下级紧张。第二次，还紧张。后面你去多了，他就不怎么紧张了。这个叫作“心理脱敏”。

平时你去溜达的时候，见到过程记录具体，也就是甘特表及时更新、课题QC story记录具体清晰的，要马上表扬。发现有什么小问题，也不要直接说这儿那儿不对，要先询问：这儿我看不太懂，你来给我讲讲。一层层启发，让他意识到自己哪里有偏差。后面大家再一起正式复盘的时候，下级只需要进行汇总说明，串下逻辑就可以，压力就不那么大了。

还有一点，我还要提醒管理者，刚开始只需要多多鼓励激发前20%积极的人，不需要特别敲打不积极的人。

你可以多去观察下，当组织文化变革的时候，公司里势必是一个“262”的结构。什么意思？就是说前面有20%的人支持，后面有20%的人抵触。剩下的中间那60%持观望态度，也就是摇摆不定，等着跟风，看看之后什么情况。

所以，我们做方针监查，管理者也只需要积极鼓励前20%肯干的人。这样，中间60%的人会看到，老板确实重视，这个事儿是真有成果，也就干起来了。

最后，从根本上讲，企业价值观、管理者的价值观，一定要完成转变。

很多企业追求的是结果导向，成王败寇。但如果你要做方针管理一定要记住，过程比结果重要。

方针的监查和复盘，不是为了追究个人问题，而是为了找出企业系统性的问题。然后着眼于未来制定对策，做到防再发。

如果方针监查，还是停留在追究个人责任的维度上，要的是结果，而不是过程，就说明精益管理的价值观还没有建立起来。最关键的是，没理解管理就是过程保证，结果验证。

只要把课题完成的过程，记录得很细很完整，管理者就可以跟下级一起分析，是课题本身找错了，导致不能达成目标呢？还是员工知识技能不足，需要上级提供培训，把目标挽救回来呢？再或者是组织环境、外部环境发生了什么变化，需要上下级乃至跨部门共同制定应对策略呢？

在这个意义上说，课题比目标还重要。

其实，每当我说到这，还是有领导会追问：如果真的是人的问题怎么办？

我会说：不管谁发生什么问题，你一定不要相信这是个人的问题。这才是领导该具备的价值观和原则。如果总转不过这个弯儿来，有个哈佛商学院的研究数据可以了解一下：员工工作绩效的72%，取决于他的直接上司。

总结

好，这一讲方针监查我们就讲完了。我来给你总结一下。

方针监查，就是方针落地过程中，做定期跟进和复盘。基本方法论，就是我们熟悉的转动PDCA循环。

要让各部门放下对方针监查的抵触情绪，核心是三点：刚开始做，别着急要结果，先设法实现方针管理的目视化；过程中，要打造一个有心理安全感的组织环境；最后，从根本上来说，企业的价值观要完成转变，过程比结果重要。

到这里，方针管理这个模块我们就讲完了。企业做好方针管理，既需要高层出战略，也需要综合运用精益管理的思想和工具，可以说，方针管理就是企业做精益管理的顶层引领。

到这一讲，精益管理帮助企业降本增效的主要方法，我们就都讲完了。但是，这不是企业经营终点，下一讲，我们要看看精益管理向前一步，我们要走到哪里去。

我是胡光书，我们下一讲见。

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人