我们现在知道的本.霍洛维茨是成功的创业者和投资家，从他的书《创业维艰：如何完成比难更难的事》里，我摘录出对正在奋斗的人有意义的线索和启示。
头衔与升迁
头衔为什么重要？
1.满足员工的需要
2.达到识别身份的目的
危险：“彼得定律”与“坏榜样法则”
彼得定律：员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。
安迪•格鲁夫在其管理学经典《格鲁夫给经理人的第一课》中指出，“彼得定律”不可规避，因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。
坏榜样法则：一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
这条法则的原理就是：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。
升职标准
制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”与“坏榜样法则”不良影响的最佳手段。
第一，对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。
第二，制定所有岗位的正式升职标准。
没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。只要你预防得当，大家就不会再纠缠于头衔的高低，只会一心争当明星员工。
当天才员工变成超级浑蛋
优秀员工只有聪明还远远不够。出色的员工同样还要能吃得了苦，担得住事，并且善于和团队成员和睦共处。
CEO的工作就是营造一个工作环境，以使背景不同、性格迥异、工作方式千差万别的各类优秀人才汇聚一方，共同创造辉煌的业绩。
公司需要选拔大量头脑灵活且责任心强的员工来发现机构运作中的漏洞，并协助解决这些漏洞。
一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。
该不该招资深人士？
为什么要任用这些资深人士？答案很简单：时间。资深人士能加速公司发展，所以有价值。但是，难题是资深人士如何领导？如何衡量他们工作的质量？还有是否会给现在的团队，特别是年轻人带来消极影响？
你需要思考资深人士是否“在某一领域能提供知识引领和经验支持”。
问问你自己，“这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验？”这会有助于你在业界老手和公司新人之间做出抉择。
邀请资深人士加盟后，或许你会面临一些难题：
•他们会沿用过去那套办事方式。这些人会将以前的工作习惯、交流方式和价值标准带入公司，但它们却很难与你的公司文化达成和谐。
•他们清楚如何驾驭制度。这些资深人士都来自大机构，深谙生存之道。但这种态度在你的公司会显得像在玩儿权术。
•你对工作情况的了解程度不如他们。事实上，你聘请这些人正是因为你在这个方面技不如人。所以，你怎么能就工作问题挑他们的毛病呢？
如何应对？
首先，要求他们顺应公司的企业文化。坚持你的原则，推行你的企业文化。
其次，制定一个清晰明确的高标准工作要求。
最后一条，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一分子。
管理资深人事，你可以这样做：
1.参照标准检验结果。一旦设定了高标准，你只需参照标准来检验主管们的工作成效。
2.管理能力。即便该主管出色地完成了岗位目标，他也未必能带出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队。所以，就算他能完成任务，对其管理能力的考查也必不可少。
3.创新能力。主管们极有可能为实现眼前目标而放弃长远打算。例如，为了能漂漂亮亮地按时完成任务，技术经理可能会勉强推出一套卖点十足的软件，但这套软件却不支持更新。所以，你必须要像肉制品加工厂的老板一样，深入一线，亲自看看产品的制作过程。
4.合作能力。合作也许是形势所需，而非心甘情愿。但是作为主管，你必须要善于沟通，能有效地与其他人协调。因此，也要从这个层面对他们进行评估。
资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识、久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们带给你的种种难题。
值得思考的是，作为资深人士，如何才能保持自己的“辉煌”？切记：（1）新的岗位就是新的起点（2）固化的思维不能要（3）保持公司的利益才是你的利益（4）你是团队的一员（5）赋能给你的团队成员，特别是要让团队的年轻人超越自己（6）勇于担当责任。
“一对一”沟通
对CEO而言，首要的管理责任莫过于为公司搭建信息交流网络。这个网络可以涵盖组织设计、会议、流程、电子邮件、意见箱，甚至是与员工或经理之间的“一对一”的会面。
要点是：这是以员工为中心的会谈，不是以上司为中心。它不拘于形式，目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法，或者倾诉郁结已久的焦虑。这些话题往往不适合通过工作报告、电子邮件或是其他非私人化的途径开展。
如果你是员工，心中已有一个创意雏形，只是你还不太确定其是否有价值，你该以什么形式获得上司的反馈意见而又不至于显得太唐突？假如你在职业发展道路上遭遇难以与之合作的绊脚石，你对他恨之入骨但又必须得保持理智，你会怎样发泄？假如你热爱这份工作但个人生活每况愈下，你又会如何寻求帮助？写工作报告，发电子邮件，给意见箱留言，还是做瑜伽？在这种时候，最合适的解决途径莫过于“一对一”式的会谈。
在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题：
•如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
•你所在部门的最大问题是什么？为什么？
•在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
•公司里谁最优秀？你最佩服谁？
•假如你是我，你会做何调整？
•你这个产品的哪个方面不尽如人意？
•你觉得我们错失的最大机遇是什么？
•哪些是我们该做而没有做的？
•你对这里的工作满意吗？
很多精彩的观点、棘手的状况，以及员工生活中迫在眉睫的问题，都会通过“一对一”这种交流形式传达到能够解决它们的人那里，这是它存在的最大价值。
（待续）
