企业靠其业务活动来运转。在业务活动中，包含了众多的业务场景及相应的流程。在流程中，会产生多样的数据，流程之间的衔接伴随着数据的流动和转化。追踪和评价这些数据，是企业管理当中的重点。

指标是衡量业务的基础

指标，是用来衡量和评价业务的统计标准，是目标化的量化管理工具。

对指标的设计，要关注于数据的连续性、数据流动转换的规则。针对企业业务与流程的输入与输出的数据，围绕业务目标、规则与标准，使用公式进行设置、计算、评比与分析，来作为衡量业务的尺度。
其中包括效益、效率、满意度。

指标设计的原则

首先，好的指标一定是容易理解的。基于理解要便于比较，和指导现实。

• SMART设计原则
  Specific：明确具体——目标含义清洗，规则明确。
  Measurable：可衡量——可以量化，进而做到可比较、可指导实际行为。
  Attainable：可达成——能与实践计划匹配，可以实现。
  Relevant：相关性——指标间具有相关性。
  Time bound：有时限——有截止时间。

指标应用原则

指标在用于衡量阻止单位和人员时，要遵守以下基本原则：

• 结果导向——指标衡量工作成果
• 可衡量——有明确可行的方法和量化标准，来衡量被衡量的单位/人员。
• 可控性——对于被衡量的单位/人员，其相关行动可以对指标结果产生巨大影响。
• 一致性——指标的设计，需要围绕业务目标，与公司战略目标一致，使其有助于衡量战略计划的实施水平，有助于战略目标的实现。

指标衡量的维度

影响事物的维度是复杂多样的，在分析事物时，也需要从不同的维度对事物进行识别。

在设计指标时，须将所有可能的维度总结起来。指标的计算是将不同维度汇聚起来的结果。

• 维度层次
  针对不同的维度，拆分各维度内的层次。
  时间：年、半年、季、月、周、日、时
  地区：全球、区域、国家、行政区划
  市场与产品：不同产品对应的不同细分市场
  组织：总部、分部、部门/工厂、车间
  渠道：各级经销商

在不同的维度视角下，同一指标也呈现出不同的数据结果。进而可以利用维度钻研指标结果，观察数据随维度层次的变化呈现出的潜在规则。

维度与业务属性

指标的所体现的维度，也称作指标的业务属性。一个指标根据其涉及的维度，往往有多个业务属性。
将业务属性相关的指标汇总在一起，来观察指标的业务操作面。

原子粒度的指标

正如刚刚提到的，也指标往往涉及多个维度，具有多个业务属性。因此，指标往往可以拆解为更细粒度的原子层级的指标。它们体现出原始的业务本质，并可匹配到流程节点上。
如：指标A = 指标B/指标C，指标D = 指标E - 指标F 等等
这里的指标B\C\E\F都是更为原子级别的指标。它们之间进行叠加运算，构成了复合指标A\B。

指标体系

• 为何要建立指标体系
  这时因为业务是流程运作的，孤立的单点指标是没法发挥最大价值作用的。
  体系化的指标系统，才能结构化、流程化，将指标相互关联起来，反映它们之间的因果关系。
  相互之间有逻辑联系的指标构成的整体，才能解析业务上的逻辑。

指标体系的运作

企业运营需要绩效管理与监控，而指标体系是绩效监控的核心。
根据计划制定规划与标准，对执行过程进行核查与分析，反过来改善或是固化之前的计划。

指标体系设计思路

企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。所有的措施和评价都是围绕着战略目的而存在的。

通过解读与拆解战略目标，分析找出使企业成功的关键成功因素（CSF）。并确认这些关键因素围绕着哪些业务模块，通过关键绩效指标（KPI）落地。

• 从目的出发
  关键成功因素 CSF 是对企业战略目标的定性描述。是在产业特性与企业战略之间，结合企业自身的特殊能力，对应于产业环境中重要的条件，实现企业战略目标的关键任务。
  在匹配了企业战略和市场洞察之后，也要结合一定的创新探索，来规划体系，决胜一方。
• CSF的设计原则
  首先是要源于战略目标，支撑战略目标。其次，CSF要反应战略目标实现的价值驱动。并匹配企业管理体制，及组织中各层级的定位、职责与权限，进而才能继续落地于相关的业务操作与流程运作中，制定KPI。
• 匹配业务流程
  确认 CSF 和 KPI 皆有对应的业务和流程，确保所有的指标有责任单位负责运营。
  公司各层级人员应了解公司战略成功的关键，并就此达成共识，才能制定好关键绩效指标。
• 组成指标体系
  战略层面上，由支撑其的业务举措 CSF 构成指标。
  操作层面上，承接 CSF 举措，基于业务流程的先后顺序，公用度量数据项与因果关系，构建底层指标。

透过指标体系，将战略目标自上而下地分解到基层部门，直达员工，形成以指标为核心的目标责任体系。

平衡计分卡

从财务、客户、内部运营、成长与学习四个角度，寻求指标体系平衡。
财务是常用于绩效评估的传统指标，显示了最终运营结果。
客户角度以目标客户和目标市场为导向，专注于满足核心用户需求。
内部运营角度，在短期关注现有业务的改善，长期角度关注产品和而服务的革新。
学习与成长为其他三个方面提供了基础架构，是趋势获得卓越成果的动力。

这几个角度分别代表企业三个主要利益相关者：股东、顾客、员工。
每个角度的重要性，取决于角度的本身与指标的选择是否与公司战略相一致。
平衡记分卡的目的就是建立绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

• 平衡记分卡的五项平衡
  1、财务指标和非财务指标的平衡
  2、长期目标和短期目标的平衡
  3、结果性指标与动因性指标的平衡——平衡记分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果。
  4、企业组织内部群体与外部群体（客户）的平衡
  5、领先指标与滞后指标的平衡——财务指标就是一个滞后指标，只能反映已发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。

总结

指标、数据、业务不可分。
指标需要聚焦于支撑公司运作的三大维度：效益、效率、满意度。
指标需要从公司愿景与战略的层面（目的）向下拆解，透过运营目标与计划（举措）落地为战术运作。在有操作层级运营支撑（绩效度量）。
指标体系需要顾全财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度。