2006年，我当时在北京的一所民办大学刚走上管理的岗位，对于没有接受过任何管理学教育，没有人进行辅导和培训的我，管理就是摸着石头过河，唯一的学习的途径就是多买书多读书。在读了彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》后，似懂非懂；读完商业案例《蒙牛内幕》和《联想风云》后，基本理解了“小胜凭智、大胜靠德”、“财散人聚、财聚人散”的意义以及什么柳传志的企业管理三要素是“搭班子、定战略、带队伍”。当时又一次开会时，老板说起华为有《华为基本法》，是人大管理学院的几个教授起草的，就从网上下载打印了一本，翻了翻，感觉太深奥了，基本不懂。这几天因为要起草传大凤凰公司的企业文化3.0版，又打印了一本来仔细阅读了三遍，这次算是读懂了一点点。有几点感悟如下：
一、华为的成功有太多的原因，不可复制。照搬华为是行不通的，抄袭华为也是死路一条。
二、华为的企业文化建设，尤其是组织能力的打造、人才培养制度、奋斗者为本的文化等等方面，有些具体的点，是值得传大凤凰去借鉴的。具体怎么借鉴，需要思考和讨论，在此不展开分析。
1、【核心价值观 员工】
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
2、【核心价值观 利益】
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
3、【核心价值观 文化】
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为没有 可以依存的自然资源， 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的， 物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
4、【基本目标 人力资本】
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
5、【公司的成长 成长速度】
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增 长速度和行业中主要竞争对手的增长速度， 以增强公司的活力， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳。
6、【公司的成长 成长管理】
我们不单纯追求规模上的扩展， 而是要使自己变得更优秀。因此， 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保 持造势与做实的协调发展。
7、【价值分配 分配原则】
效率优先，兼顾公平，可持续发展， 是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是： 能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距， 分配曲线要保持 连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。
按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
8、【价值分配 合理性】
我们遵循价值规律， 坚持实事求是， 在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制， 建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
9、【经营重心 资源配置】
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做， 就极大地集中人力、物力和财力， 实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种 关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的 资源去实现分派给他们的任务。
10、【基本组织政策 组织建立方针】
华为组织的建立和健全，必须：
1）、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2）、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3）、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4）、有利于信息的交流， 促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5）、有利于培养未来的领袖人才， 使公司可持续成长。
11、【组织基本政策 职务的设立原则】
管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工， 并以实现组织目标所必须从事 的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战 性与成就感。
设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格 应作出明确规定。
12、【组织基本政策 管理者的职责】
管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度， 决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
13、【组织基本政策 组织的扩张】
组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时， 公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。
14、【组织基本政策 高层管理组织的决策制度】
我们遵循民主决策， 权威管理的原则。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里， 要造成一种环境，让不同意见存在和发表。 一经形成决议， 就要实行权威管理。
高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度， 是实行高层民主决策的重要措施。 我们的方针是， 放开高层民主，使智慧充分发挥； 强化基层执行，使责任落在实处。
各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权， 以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策， 应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之 二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时， 要充分听取意见。
15、【组织基本政策 高层管理者行为准则】
高层管理者应当做到：
1）、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2）、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3）、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4）、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5）、不断学习。
16、【人力资源管理准则 公正】
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标 与任务， 是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜 力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
17、【人力资源管理准则 内部劳动力市场】
我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳 动力市场和外部劳动力市场的置换， 促进优秀人才的脱颖而出， 实现人力资源的合理配置和激活沉 淀层。并使人适合于职务， 使职务适合于人。
18、【人力资源管理准则 人力资源管理责任者】
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐， 是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
19、【员工的义务】
我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野， 深入领会公司目 标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式， 提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职 责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事， 为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
（谢谢观看，未完待续）
