​“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为最早提出的企业经营理念，随着华为的不断实践，这两条理念被很多经营者和管理者信奉并推崇。“以客户为中心”自不必说，我们看到很多企业的使命、愿景、价值观等理念的表述里通常都将客户置于首位，事实上，在互联网大背景下，越来越多的企业也实实在在地践行着“以客户为中心”的经营哲学（否则，很可能活不下去）。然而，我们也看到很多企业将“以奋斗者为本”作为一个噱头，抑或，企业一直在谈“以奋斗者为本”，本质上却在不断“剥削”奋斗者。

什么是“奋斗者”？至于企业，指能够通过自己的努力与付出，不断为他服务的企业、客户创造实实在价值的人。华为将员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为方方面面的制度都明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为事业的中坚力量。

毋庸置疑的是，我们很多企业里都存在一般员工和有成效的奋斗者，与华为不同的是，很多企业在分配上不仅未突出“以奋斗者为本”的价值导向，其本质反而是不断“剥削”奋斗者，直到奋斗者愤然离开，或者转化为一般员工。

举个例子，A公司有一个岗位，年薪是20万，甲乙两人都是该岗位员工。甲是一位非常有上进心、积极努力的员工，他出色完成领导交待的每一项工作，并主动承担很多额外工作，积极帮助同事，所有与他共事过的领导、同事都对他赞扬有加，可算得上有成效的奋斗者……乙是一位老油条式员工，工作按部就班，不是自己的工作，多一分力都不愿意出，每天踩点上下班，公司所有的福利都想方设法享受到极致，基本是在“多一事不如少一事，少一事不如不做事”的工作指导原则下工作，其优点是本分、老实，工作中基本不犯错。就这样，两个人按各自的工作方式工作了一年，正常来讲，甲获得了“优秀员工”的表障，领导希望他再接再厉，乙通常会被领导谈一次话——来年要改变工作作风，要求进步，要向甲学习之类……

接来下，甲坐在办公室认真总结自己过去一年的工作，各项工作都可圈可点，算下来，去年全年的收入是22万；与此同时，乙觉得过去一年的工作也马马虎虎，虽然没获得什么奖励，但也算是“无惊无险的过了一年”，并且过得很轻松，算下来，去年全年的收入是18万。问题来了，甲“反思”自己那么认真、那么拼搏、那么努力，换来的是2万块钱的额外奖励，最终得出结论——这么干，性价比太低，久而久之，要么选择离开，要么公司又多了一个“乙”；同样，乙“反思”自己过去确实也没怎么花心思在工作上，少2万也正常，最终得出结论——这份工作还不错，来年还这么干。

最近两年，我们观察到很多行业、很多企业员工流失率较过去明显上升，且居高不下，一个令人痛心的现象是，流失的员工往往都是“奋斗者”，这固然有经济增速放缓大环境的因素，而在我们看来，更本质的原因是很多企业没有让员工看到能够被“公平对待”的机制，很多企业让员工看到的往往是其奋斗创造的价值被企业拿去“补贴”了低价值创造者。

我们咨询中也观察到一个非常有趣的现象，很多企业管理者一开始认为自己企业各岗位薪酬水平偏低，要求我们去对标标杆企业、行业数据，当我们对标标杆企业、行业数据时，结论往往是该企业的薪酬水平并不低，那么问题出在哪里？——那些原本应该拿到高薪的奋斗者们的薪酬被平均了。

某大型央企一位管理者向我们反映，他们单位同等岗位平均薪酬水平在行业内绝对数一数二，也因此他们能够吸引到最优秀的毕业生，但是几年后发现，很多当初顶着光环进来的优秀毕业生要么“颓废”了，要么离职了。他们进一步分析发现，与他们单位同类型的很多企业（尤其是民营企业）平均薪酬水平确实差他们一大截，但是这些企业同等岗位的最高薪酬往往也能够拉开他们最高薪酬的一大截（这也是为什么我们很多客户认为同一岗位市场薪酬水平比自己高一大截的原因，就好比我们对标中国人的身高时总盯着姚明一样）……类比前文提到的公司，实际情况可能就是，作为有成效的奋斗者甲应该拿到30万+，而“混日子”的乙只能拿到10万-。

事实上，许多企业里那种“全公司一碗水，多也多不到哪里去，少也少不了多少”的薪酬分配理念已越来越被新生代员工所不喜欢、不接受。《哈佛商业评论》最近一项研究显示：认为自己得到公平对等的员工绩效更高、更愿景帮助同事、对团队和组织更忠诚，且出现不道德和低素质的行为几率更低。事实上，在企业里，最应该体现的公平之一是，让“奋斗者”获得应有的奖励。

我们认为，企业越来越需要从机制上更公平地对待奋斗者，而不是“保护”低价值创造者，更不是“剥削”奋斗者。

作者简介

王荣增：管理咨询师，《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》一书作者。赞赏58元以上获签名版新书1本。更多精彩请关注公众号（mc_wangrz)