1998年向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言摘要：
说了上述致富方式发生了根本性的改变，说我国不缺科技致富的种子，而是缺少使种子成长的土壤，这就是创新机制。
区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范。
一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。
我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。
落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。
狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。
但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。
改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。
把我感悟的三点分享给你
第一、企业的价值观是企业创始人或者企业对客户价值、社会价值、个体价值在企业管理当中形成的价值判断。
企业价值观的形成主要来自于两个方面，最重要的来源之一，就是企业创始人的经营理念和价值观判断。其次，就是在企业管理行为当中不断总结提炼固化或者形成的组织行为价值取向。价值观实际上是对这个社会、对选择的产业分类以及客户群体定位等理解和认知。同时也包含了对社会文明，国家认同，特别是人文的理解，即人性的理解。前面所述最终形成的综合表现就是价值观的主要来源。
第二、企业是商业组织，最大的责任和使命，就是创造客户价值，获得商业回报。用市场思维和商业逻辑，来理解企业管理。
企业是赢利性组织，这种经济性就代表了必须以市场机制的方式来解决所有问题。能够给客户带来价值，获取相应的企业利润和收益就是最有效的价值输出。在这个基础上基础上来理解企业内部的一切管理行为，就能够运用市场价值交换的机制来实现有效管理。管理不脱离与实际的表现就在于，一方面其结果是要转换商业价值，客户愿意为你的产品买单，并且是持续的买单。立方米在企业的内部管理上，一切的管理的行为都不是为了去争论管理方式的优劣，而是聚焦问题解决的效率和产生的效益。因此，所有的专业本质上都是工具方法，不要为了管理而层层叠加管理行为，否则都是属于离开商业价值的理论自嗨。
第三、企业组织或者员工个体的管理行为以及工作价值，都要聚焦的商业价值的直接变现当中来。谈管理、论人性，必须以客户价值交换的达成为评价依据和前提。
一切管理行为，目的是为了降低成本，提高效率。企业的核心竞争力主要表现在产品的市场占有率，品牌的影响力。能力构建始终围绕技术的创新，产品价值的彰显，管理的迭代等全面提升。真正的管理聚焦是要体现到产品力的彰显以及企业奋斗者的工作价值成就感实现和个体价值获得感。
总结一下，企业的价值观决定了企业管理的资源半径，组织建设的基本管理底线和原则，同时，还区分了符合企业群体的员工行为和特征类型。抓住经营管理的核心，就始终要抓住企业的价值观和经营在企业关键岗位，特别是经营管理类人才当中的价值传递和价值认同。
