本书罗列了10个方面共53条真理，具体内容和理解如下：

一、招聘的真理

1.1 重视员工的行为表现   

个人特质不一定是未来工作绩效的最佳预测指标。预测个人未来行为的最好指标是他过去的行为。

1.2 向应聘者适当传递负面情绪

真实的工作预览（即呈现积极和消极的全部方面）可以让应聘者有更低和更现实的预期，也可以降低后来的员工离职率。

1.3 进行有效的面试

有效的面试应该事先规划好一定的流程，使用一系列标准化的问题，要对所有应聘者提相同的问题。

1.4 同等条件下选择聪明人

所有工作都对智力和认知能力有要求，但也不是将智商作为唯一选择条件，应将其视为加分项。

1.5 不要太相信推荐信

现在的推荐信很难得到有效的价值，不足以对应聘者提供良好的说明。

1.6 雇佣有责任感的人

只有正直勤勉性与绩效有较大关联。

1.7 雇佣那些认同企业文化的人

永远不要低估组织文化在员工业绩成败中发挥的作用。面对潜在的员工，需要预判其是否适应自己公司的组织文化。

1.8 重新打造员工

社会化过程可以使局外人变成自己人，并调教员工的行为以使其更符合管理者的需要。

二、激励的真理

2.1 激励因人而异

许多员工缺乏激励，是因为他们觉得努力工作与绩效的关系不大，或者绩效与报酬的关系不大，或者得到的报酬和真正想要的报酬关系不大。想要提高激励，那就从这三个维度去考虑。

2.2 高生产率带来高满意度

并不是高满意度带来高生产率，恰恰相反，高生产率会带来高满意度。

2.3 选择适当的目标带来高绩效

比起一般化的“尽力而为”型的目标，具体而有难度的目标能带来更高水平的产出。员工自己监控工作进展的反馈方式比来自同事或上级的外部反馈更具有激励效果。

2.4 员工参与并不一定能提高员工绩效

参与的唯一好处是可以提高目标的可接受性。如果员工所参与的问题与其利益无关，或者员工没有参与的能力，或者企业文化不支持员工参与。那么参与式管理不一定是好的选择。

2.5 在工作中寻找高峰体验

管理者应该把神驰状态看做激励员工的一种有效方式。这种状态意味着全神贯注。这种状态的产生需要：任务具有挑战性、需要高度技巧；活动是目标导向的并能够实时提供反馈；需要高度的精神集中和创造性。

2.6 反馈时对事不对人

成功的反馈应该针对具体的行为，而不是个人。尤其是负面反馈更需要描述事实。负面反馈应该针对员工可以改进的行为。

2.7 奖励那些真正需要的行为

管理者常常奖励他们并不支持的行为，而没有奖励真正期望的行为。你期望什么，就奖励什么。

2.8 提供均衡的报酬

员工不仅在乎绝对报酬，还在乎相对报酬。

2.9 选择合适的方法来激励低技能低工资员工

你可以提供弹性工作时间、使工作更富有吸引力、提高工资水平或者营造亲密氛围来降低低工资员工的离职率。

2.10 要建立支持性的工作环境

如果没有一个支持性的工作环境，员工受到再大的激励也会痛苦不堪，更难以实现好的绩效。

三、领导的真理

3.1 领导的本质是信任

愿意付出信任和值得他人信任是领导者获取合作的关键。可以通过公开、公平、说出感受、讲真话、表现一致性、兑现承诺以及保守秘密来构建信任关系。

3.2 经验不管用

经验本身对领导有效性并无实质性的影响。因为我们还要考虑经验的质量和多样性的问题，以及过去经验与领导者要面对的新情境之间的相关性。

3.3 一定要“看起来像个领导”

即使没有能力做个领导，你至少可以看起来像个领导。通过长期的自我塑造，也许你就可以成为领导。

3.4 有效地框定问题

框架是一种使用语言驾驭意义的方法。框架效应可以通过框定值得注意的问题、引起问题的起因及解决问题的备选方案来影响决策。此外，领导者还应该采用共同的框架来框定问题，从而避免文化上的误解。帮助框定问题的技巧有：比喻、行话、对比、政论和故事。

3.5 期望什么，就将得到什么

可以把期望当成一种促进自我实现的预言。领导者应该给予员工更高的期望，通过你的预言和非语言行为来表达这种期望。

3.6 领导魅力是可以学习的

领导魅力可以通过后天学习的方法获得。可以通过表现一种强有力的、充满自信与活力的气质，设定并清晰地表述一个较高的目标，以及表达对他人的殷切希望，并对他人达成期望的能力充满信心来呈现魅力。也可以通过三步来学习变得有魅力：首先，保持乐观，其次，创造一种吸引他人的黏合力量，鼓舞他人前来追随，最后，深入追随者的内心，激发他们的潜能。

3.7 让别人依赖你

权力的来源主要有在组织中的职位和个人的个性特征。让别人依赖你，你需要通过对重要和稀缺资源的控制来实现。

3.8 领导风格要因文化而异

文化从两个方面影响领导风格：塑造领导者的偏好，并界定了下属能够接受的范围。

3.9 什么时候领导力不重要？

公司的成败有时源于领导影响之外的因素。领导力只是影响员工绩效的一个变量。

四、沟通的真理

4.1 听到不等于倾听

听到只是接收到，而倾听则是进行了理解。有效的倾听应该是主动的而不是被动的。通过如下8种行为可以提高倾听技巧：保持眼神接触；点头表示赞成，并适时作出恰当的表情；避免心不在焉的动作或姿势；提问；复述；避免打断别人；不要说的太多；在说者和听者两个角色之间自如转换。

4.2 选择正确的沟通渠道

渠道的丰富度主要体现在能否同时处理多路信号，是否便于及时反馈，以及是否非常个人化。选择何种渠道取决于信息是常规的还是非常规的。前者一般简单直接，模糊度低，可以采用丰富度低的渠道，类似公告，而后者则需要丰富度高的渠道，才能实现有效传递，比如面谈或电话。

4.3 小道消息也要重视

谣言一般出现在重要的、不确定的、并容易引发焦虑的情境下。精明的管理者接受小道消息的存在，并将其纳为己用。通过小道消息可以反映出员工关注的问题，也可以在其中加入想要传达给员工的信息。

4.4 性别决定沟通方式

男性用谈话来强调地位，而女性一般借谈话来建立友谊。沟通过程就像是一场抛接球的杂耍，必须同时玩转亲密性和独立性这两种相互冲突的需要，还得时刻保持它们的平衡。

4.5 行动胜过语言

当言行不一致时，人们更愿意相信行为。言行不一致严重影响了管理者同员工之间的信任关系。

五、团队建设的真理

5.1 使团队发挥作用

建立有效团队的关键因素可以归结为四个方面：工作设计；团队构成；资源及其他情境影响；反映事物在团队中进展情况的过程变量。工作设计方面，应该让员工有更多的自主权，能发挥他们的能力。团队构成方面，不仅需要有技术专长，也需要沟通和解决问题的成员，并且要控制团队的规模。在情境方面，需要充分考虑资源、领导以及合理的绩效评估和报酬体系。需要确定工作的细节、整合成员的专长。在过程方面，成功的团队会将共同目标分解成具体的、可衡量的、现实的绩效指标。

5.2 团队未必越大越好

团队成员多，不一定能发挥足够的优势，也许存在责任扩散，导致出现团队的社会惰化。在这之中，行之有效的绩效考核需要兼顾团队和个人的贡献。

5.3 对“害群之马”保持警惕

“害群之马”需要今早剔除，因为他么会将不好的士气传染给同事，造成更大的损失。

5.4 地位不可能完全平等

即便是很小的团队也会发展出不同的角色和相应的规矩礼仪，用以区分成员。地位是理解人们行为的一个重要因素。

六、冲突管理的真理

6.1 为团队选择合适的成员

为了成为一名优秀的团队成员，员工必须开诚布公，直面差异，解决冲突，个人目标要服从团体的利益。管理者可以通过甄选、培训和奖励的方式来打造适应团队风格的成员。

6.2 适当的冲突可以提升团队绩效

适当的冲突可以发挥建设性的作用，冲突可以让所有观点呈现，从而提高决策质量。冲突可以挑战现状，激励创新。

6.3 警惕群体思维

群体思维现象通常发生在当群体成员过于强调和谐一致时，达成共识与保持一致的努力压倒了对不同观点的包容与客观评价。群体思维可以说是群体维护自身正面形象的一种手段。要减少群体思维，领导者需要做到不偏不倚，不过早发表自己的看法，要激发探讨，鼓励不同的声音。

6.4在工作与生活中寻找平衡

管理者需要给员工足够的弹性和选择。

6.5 谈判并非非输既赢

谈判需要的是双赢思维而不是片面的输赢思想。对事不对人，聚焦于所要沟通的问题而不是对方的个性特征。

七、工作设计的真理

7.1 并非每个人都喜欢有挑战性的工作

对许多人来说，工作永远不会让他们兴奋或形成挑战。也并非所有人都喜欢有挑战性的工作。

7.2 使员工产出率更高的四种工作设计

管理者如果在这四个方面进行优化，员工可能会更喜欢工作，并有动力将工作完成得更出色。这四个方面分别是：合并工作任务，建立客户关系，纵向扩展工作以及建立反馈渠道。

八、绩效评估的真理

8.1 有效的进行评估

很少有管理者提供给别人年度绩效评估，因为不想当面指出员工的不足，在被指出缺点时，员工会有抵触情绪，并且有很多员工会夸大自己的绩效。而解决的办法是双重的，首先不应该回避评估，其次应该进行连续性的评估，而不是一次年终评估。

8.2 避免自利性偏见

归因理论有助于解释我们对人的判断方式。观察某人行为时，我们会区分是内因还是外因。内因是个人自己的原因，而外因就是那些外部环境的因素。个体会倾向于将其成功归因于能力或努力等内部因素，将失败归因于运气等外部因素。

8.3 采用360度评估

360度评估反映了一个事实，即员工的绩效表现通常由多种行为组成，不同对象观察的角度也不同，可以更全面的进行评估，有助于提高评估的质量。但也要注意个别人员的报复行为导致的信息严重偏差，建议可以扩大一点评估人员的规模。

九、应对变革的真理

9.1 变革要给员工带来实际利益

抵制变革阻碍了组织的调整与进步。员工个人抵制变革的原因主要来自于习惯、安全感、经济因素和对未知情况的恐惧。组织因为其自身的结构化的惰性、群体规范也会产生抵制变革的情绪。所以管理者变革要预料到所有可能的抵制情绪，需要准备好多种手段来减轻抵制。

9.2 雇用年长的员工

年长的员工同其他任何员工一样有学习的愿望和能力。年长的员工会更忠于组织，不会轻易辞职。接纳年长的员工可以为组织提供一个熟练的、有动力以及乐于奉献的劳动力群体。

9.3 通过员工参与来降低对变革的抵触

让员工参与变革能在一定程度上降低抵触情绪，但也不是万能的办法。让其参与的过程中，我们还要考虑他们自身的能力，时间以及是否是与其利益相关。

十、关于管理行为的最后思考

10.1 第一印象十分重要

当我们评价某个人的时候，首因效应会起很大的作用。而管理者应该尽可能避免首因效应带来的影响，所以需要做到不偏不倚，在长时间接触后再对其进行评估。

10.2 不要忽略情绪

出于对理性的绝对信奉以及深信任何情绪都有破坏性的考虑，管理者常常会忽视情绪。其实，员工每天都是带着情绪来上班的。读懂一个人的情绪最简单的办法就是直接询问，其次还要观察其非语言的行为。

10.3 员工离职可能是好事

员工的流动和保留应该区别对待，不能一味的认为低流动率就是好的表现。员工流动可以淘汰低产出的员工，可以增加晋升机会，可以增加有益冲突，提高创造力，可以帮助组织控制招聘成本。

10.4 警惕速成法

像常人一样，管理者也容易受到流行趋势的诱导。实际上，这些新出来的管理办法不一定就符合当下企业的运行，需要实事求是。管理是一项复杂的职业，应该把新方法当做是工具而不是救命良药。