有人说，项目经理在项目团队中担当的角色，好比一场富丽堂皇的交响乐队里那个激情轩昂的乐队指挥家，协调有序，带领几十位演奏者为观众奉献精彩绝伦的音乐盛宴；又似绿茵场上那个意气风发的足球教练，出谋划策，鼓励十一位队员们英勇拼搏，挥汗如雨；也有人说，项目经理就是整天在你耳边唠唠叨叨整天催三催四的“监工”，整天瞎转悠，只会催别人赶进度；还有人说，项目经理就是个最不似领导的“领导”，自己干活不算，所有的“资源”都是临时的，要啥没啥，出了任何问题就是个十足的“背锅侠”。
华丽丽的反差就这么明显的体现在不同的项目经理身上，这是为什么呢？除了不同项目经理的个人工作能力不同，还因为，不同的组织对项目经理的角色有不同的定义，项目经理对团队成员，组织，相关方的影响力就有了截然不同的区别了。让我们来分析一下不同的组织结构会对项目产生什么样不同的影响。
职能型组织结构：项目经理是兼职的，可用资源极少，其项目团队的成员也是兼职的，职能经理掌握项目预算，调用项目组成员必须经过职能经理的批准同意，因而项目经理职权极小，能开展的工作极为有限。
项目型组织结构：项目经理是全职的，其项目团队的成员也是全职，项目经理掌握项目预算，并可以直接调动项目组员工，因而项目经理职权极大，高到几乎全权，能开展及全力推动项目。
在这两个极端的结构中间还存在矩阵型组织结构，这里包含了三种：弱矩阵，强矩阵和平衡矩阵。
（1）弱矩阵组织结构中项目经理的职权和影响里仍然较小，项目预算还掌握在职能经理手中，但相较职能型已经有了一定改善，可以调用一些项目组成员；
（2）平衡矩阵组织结构中项目经理的职权和影响力比较低到中的转化，尽管项目经理和项目组成员仍然是兼职的，但是和职能经理一起对项目预算负责，职权和影响力达到某种意义上的“平衡”；
（3）强矩阵组织结构中项目经理和项目组成员是全职的，并且项目经理对项目预算负责，项目经理权利中到高，表现为对项目较强的推动力。
不同的组织结构的特点决定了它们都各有利弊，在特定的环境下，没有最好只有最合适的项目组织结构。所以根据组织文化和需求的不同，可以选择不同的项目组织结构。
除去项目本身的结构因素，项目所处的环境对项目的开展可能产生有利或不理的影响。
一般来说，影响因素可以分为事业环境因素和组织过程资产两种，可以理解为宏观方面和微观方面。
宏观方面：事业环境因素指项目团队不能控制的，将对项目产生影响，限制或指令作用的条件，可分为来自组织外和组织内的两种。
外部的事业环境因素包含市场大环境，例如竞争对手，市场份额，品牌认知度和商标；社会和文化影响，例如政治氛围，行为规范，道德和观念；法律限制，例如于安全，数据保护，商业行为，雇佣和采购有关的国家或地方法律法规；商业数据库，例如标杆对照成果，标准话的成本估算数据，行业风险研究资料等；学术研究，例如行业研究，出版物和标杆对照成果；政府或行业标准，例如与产品，生产，环境相关的监管机构条例标准等；财务考虑因素，例如货币汇率，关税，通货膨胀，地理位置等；物理环境因素，例如工作环境，天气和制约因素等。
内部的事业环境因素包含组织文化，结构和治理，例如愿景，使命，价值观，文化规格，领导风格等；设施和资源的地理分布，例如项目发生的地理位置，虚拟团队，共享系统等；基础设施，例如设备，组织通讯设施等；信息技术软件，例如计划管理软件，配置管理软件，自动化系统等；资源可用性，例如合同的采购制约因素，经批准的供应商和分包商及合作协议；员工能力，项目成员的专业知识，技能和胜任力等。
微观方面：组织过程资产指执行组织所特有并使用的计划，过程，政策，程序和知识库，会影响对具体项目的管理，可分为过程，政策，程序和组织知识库两种。第一种资产更新通常不是项目工作的一部分，更新工作仅需遵循与过程，政策和程序更新相关的组织政策。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息更新的，例如项目期间会持续更新与财务绩效，经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。
总结一下这次的分享：1.项目经理在不同项目团队中的角色影响之所以千差万别，除了自身的工作能力原因，外在的原因是其所处的组织对项目经理的角色定义不同；2.项目开展还受到项目所处环境的影响，包括事业环境影响和组织过程资产的影响。认识到这些客观因素的影响，对项目的正式开展有很大的好处。
(相关部分资料来自PMBOK指南和朱宏强老师培训知识）
