在我们社会，每十年就会出现一种管理潮流，但历史已经证明有些思潮只是一种错误的认知。
很多人认为，如果公司同时经营两种不同的业务，当其中一项业务出现业绩下滑时，另一项业务可能会保持业绩增长。这样，就能够让公司经营维持平衡，不至于因为业务的下滑而致使公司倒闭的危险。所以，很多公司会尝试同时经营多种不同的业务来维持企业的长远发展。然而，事实又是怎样的呢？
20世纪60年代，开始流行多元化的理论，人们热衷建立大型综合企业。在美国，出现了德事隆集团、AM国际、ITT公司、LTV公司、利顿实业等很多综合企业，他们曾经辉煌一时，然而后面缺逐渐消失了。
美国加州大学一位教授戴维·卢因做过一次统计，从20世纪60年代到90年代，大型综合企业占企业的比重由45%大幅减少到了大概15%的程度。
被称为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特研究了1950~1986年间33家美国大公司的业绩后，他断定多元化发展对于股东价值是弊大于利。很多公司收购的项目，到最后大部分又被卖掉了。
《华尔街日报》也曾指出：“跨业经营理论相信，在多个不同行业经营的企业不太容易受到单一行业衰退的影响，而且有可能受益于集中管理。但在20世纪70年代，随着综合企业的股票与其他企业的股票同样大跌，这一理论受到质疑。实际上，20世纪80年代的大部分并购交易都是在分拆和变卖综合企业资产。”
跨行业的多元化经营理念被事实证明行不通，于是在20世纪80年代开始流行协同效应理论。该理论认为，公司可以收购相似产品来形成多元化的协同作用。2009年，中国杰克缝纫机厂商将著名裁床品牌德国奔马收购了，这种收购相似产品的协同效应不知道效果如何。不过可以知道的是，收购八年过去了，杰克不仅在A股成功上市，还在2017年并购了衬衫自动化缝纫机设备厂商意大利MAICA(迈卡)公司，2018年又收购了牛仔服装自动化缝纫机设备厂商意大利威比玛公司。可见，相似产品的并购目前来看并没有给杰克带来什么不好的影响，反而是向好的趋势，至于最后结局如何，我们可以持续关注。其实，这个可以确定为聚焦于缝制设备，如果一直这么坚持的话，那么杰克自然会成为全球缝制设备专家，必定会越来越强大。
现在流行构建生态圈的经营理念。比如，马云一直在构建阿里生态圈。他孵化了阿里云，蚂蚁金服，菜鸟物流，钉钉等6家独角兽企业。这种方式目前来看，取得了相对成功的效果。不同品类使用不同的名称，通过不同的公司团队来经营，用股权的方式来掌控。这个方式可以说是聚焦理论中的分而治之，这种生态圈的构建方式是有生命力的，可持续的。
