因为疫情原因，西安2021敏捷之旅一延再延，最后没有办法，还是改为线上模式。
作为一名内部教练，其实自己感觉没有多少勇气参加这样的外部活动，但是在外部教练的鼓励下，还是与另外两位小伙伴一起参加了。
开始准备的时候，感觉我们一无所知，但是经过几个迭代后，发现我们形成的内容还不错，分享也就更有信心了。
因为这种活动参加的比较少，害怕自己不能比较流畅的讲，所以在讲之前还是先写好了稿子，虽然在讲的过程其实基本没有看。
稿子在这里做个记录和分享。
大家都知道任何变革走到最后，最难的就是文化和思维的转变。所谓“江山易改，禀性难移”，改变人的思维，尤其大家本来处于自我感觉良好的状态时，一条充满艰辛与不确定的路。
我们在推进敏捷转型的过程中，刚开始团队一般抗拒的，是一种“我得这样做”的心态。
但是可能因为外界的压力，比如公司的政策、领导的要求等等不得不做。也可能是因为同济的压力，比如看着身边的其他团队都在做，自己不得不做。
在这种情况下，团队一般只会按照要求做到最低下限，而不会主动去寻求更好的方式，向上再够一下。
实际上呢？我们更希望的是 团队主动的去做，主动寻求改变，主动找到更好的方式，持续改进。
那么我们在推进敏捷转型的过程中，如何让大家从“我得这样做”转变到“我要这样做”呢？
下面我从思维转变、思维共识、思维共创三个方面分享一下我们的实践。
以游戏的方式引导，促进思维的转变。
在任何新知识或者新理念的传播过程中，培训是不可或缺的，但是培训是一种被动式学习，多数情况下都只是讲师的独舞，接受培训的人很难长时间的保持注意力，抓住其中的重点。而游戏化的方式是一种体验式、互动式的学习，很可能让人灵光一现，发出“原来是这么回事”的感叹，似乎突然间达到了一种开悟的状态。
我们作为敏捷教练、游戏的引导者，其实是一个局外的观察者，我们能观察到团队的表变现和变化，促进团队思维的转变。
举个例子，大家都比较熟悉的翻筹码游戏
目的：让大家直观的感受团队小批量交付、尽早交付的意义。
做了细致的观察，发现一些有趣的现象，给大家分享一下
全量交付
第一种工作方式，是全部工作做完交给下游，类似于一种串行的工作方式。
在这种工作模式下
- 我们能发现团队有一些人是一种看热闹的心态，在看着别人工作，有点“事不关己高高挂起”的快乐。
- 有些人等待的过程，可能已经是“身在曹营心在汉”的状态了，基本上是游离在团队之外，可能已经在想着下班后该干什么了。
- 还有些人在不经意间会做出评判，与其他人开展热烈的讨论，似乎对他人的工作“指指点点”，有不少自己的想法。
批量交付
另一种方式呢，是把工作拆成小批次，按批次交付给下游。
在这种工作模式下
- 除了开始和结尾，团队成员基本全部处于工作状态每一个团队成员都参与其中，忙忙碌碌。
- 没有了看热闹的人，没有了游离在外的人，也没有人对他们人指指点点，大家都在忙于工作。
与全量交付的工作方式相比，其实单个人的工作效率几乎没有差别，但是实际总交付时间却相差5倍以上。
这个时候呢，这个结果会让团队大部分人会露出不可思议的表情，其实他们的内心应该真的发出了感叹“哇哦，原来拆分小批量真的是有意义的”。
而这一些都建立在了拆分小批量工作的基础上。这个时候我们一定要趁热打铁，在团队有所感受的时候，引导团队。
- 重视团队协作，不崇尚个人英雄，不崇尚一个人可以搞定一切，推崇团队整体在良好的协作下完成工作，提升团队的整体能力
- 工作强调紧急多余重要，更多的按照任务的紧急程度领取任务（这里的紧急包含了价值高的意思，重要的工作不一定价值高，所以引导团队重视高价值的工作）
- 故事拆分到足够细，足够细的意思是适应团队能力的粗细粒度，对于转型初期，能力较弱的团队，我们的经验是故事粒度越细越好，细粒度的故事能促使团队更好的理解需求，细粒度的故事容易完成能给团队信心，细粒度的故事加强协作能提升团队的集体所有制意识
这个游戏呢我们带领很多团队转型初期做过，确实有不错的效果。
平时工作中，很多人喜欢将邮件作为沟通的主要方式，如果只是简单的沟通邮件只是慢一点也能沟通清楚，但是对于复杂的沟通，类似邮件的平面语言是非常低效的。
我们做的软件产品，都是复杂产品，需要复杂沟通。有效的沟通是产品成功的保证，这里我分享我们玩过的一个游戏“你写我画”。让团队从思维上认识到有效沟通的重要性。
我们将团队分成做需求团队和研发团队。
需求团队通过文字描述需求时，对一个复杂的图形，感受到文字的匮乏，他们绞尽脑汁，给出了自己认为非常准确的描述。
然而当文字描述到达开发团队的手中，他们的理解与需求团队的描述却大相径庭。
开发团队再以文字的方式进行反馈，沟通的过程，经常性的因此误解，双方很难真正的理解对方。
但是我们会惊奇的发发现，当需求团队照着图形，描述他们的文字时，开发团队会认为他们的描述非常准确。
这是因为文字描述通常是静态的、模糊的，尤其对于复杂事物的描述。
另外这里有个概念叫“知识的诅咒”，意思是说当我们掌握了某种知识后，就无法想象不知道这种知识会怎么样。在日常沟通中，我们很容易陷入一种误区，在自己已经看到实物或者知道真相后，认为自己的语言描述是极其准确，且容易理解，但是其他人却可能完全不能理解，出现这个原因只是因为我们的大脑掌握了“隐藏的上下文”，会无意识的将这些上下文带入语境，而其他人可能完全没有收到这些“上下文”，导致理解的不一致。
经过写我画的游戏，大家也认识到文字的局限，也认识到沟通中自己表达出来的内容，与对方理解的内容可能是存在误差的。
团队对于稍微复杂的问题，鼓励团队站起来，在白板上边画边讲，逐步养成白板沟通的习惯。
团队有业务方的沟通也更加频繁，经常性要求业务参与演示会，尽早确认，尽早应对。
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除此之外呢，我们还做很多其他的游戏，比如
比如撕纸的游戏，体验通过不断的验证，避免浪费，失败后持续调整等思维，领悟迈出行动的第一步的重要性。
“横杆落地”游戏，体验团队保持节奏一致和沟通的重要性，团队的最终成果离不开任何一个人的努力。
剧本杀，让大家体验不同角色在团队中的重要性，各个角色之间如何协作，自己平时在工作中如何开展工作等。
贝尔宾角色分析，这个是一个性格分析框架，严格的说不能算是游戏，是为了让团队了解自身，内部有哪些适合做哪种类型工作的成员，让对的人在对的位置做的对的事。
以可视的方式传播，达成思维共识
游戏引导的传播范围毕竟是有限的，我们尝试以可视化的方式传播实践，已扩大影响范围。比如微分享、活动拆书、我有一个问题等等。
微分享
理论的培训，游戏的引导，会让一些“先行者”产生对敏捷实践的兴趣，我们从这些人中，组织了一个团队，每周不固定时间也不固定地点，找地方现场分享，分享的内容都是跟敏捷相关的内容，理论知识、团队实践、思维等等。
要让团队开始做微分享也不是一蹴而就的，为了让大家积极参与分享，作为敏捷推动者，我们需要以身作则，给团队信心。我坚持时刻分享各种敏捷相关的知识，看到了高质量的文章，意义深刻的观点，以及自己的思考理解，都会通过现场、即时通信等方式分享到团队。
我们自己要有分享的意愿和行动，要真正的做给团队看，让团队看到我们行动，理解我们的思维，同时鼓励他们迈出分享的第一步。如果我们只是一味的强调分享如何如何重要，自己从来也不行动，一般来说是很难在组织中培养这种氛围的，尤其是我们这个职位通常来说也没有什么行政权利。
这个过程可能我们会有挫败感，会有推不动的感觉，但只要坚持分享，不停的给团队传递一种意识，我们是推动敏捷的重要部分，团队会逐渐有身份认识。然后鼓励、协助成员开始分享，让团队能够真正的发自内心的愿意分享，愿意去影响他人。
我们的微分享会在公司的不同的地方，以各种方式开展。在这个过程会让很多其他团队的人注意到我们。有些人可能只是驻足观察，有些人可能会默默听一下，有些人会真正的加入到我们，与我们分享讨论。
我们团队中的每一个人和我们影响到的人，都会影响到各自身边的人，他们又会影响到更远的人。就像波纹一样，一圈圈的散开，我们的影响范围也一点点变大。
以标准化方式落地，达到思维共创
我们在组织更高的层面，通过组建核心领导力团队
我们这个团队的目标是以思维共创的方式，根据实际我们转型的推进情况，制定标准化体系，落地标准化方案。
我们以SCRUM的方式推动敏捷的落地，团队中有PO，有轮值的SM，也有外部教练。
PO其实就是转型负责人，负责制定路线，核心团队制定方案并落地实施。
团队绘制了标准的物理看板，开展敏捷的所有标准事件，计划会、晨会、演示会，回顾会
回顾会除了回顾我们迭代，也为我们提供试验的场所。我们会用不同的方式，引导核心领导力团队开展回顾，以试验各种方法的优劣，提升我们的引导能力。
内部教练向外部教练寻求知识，获取信息，提升能力，然后在团队中实践运用，遇到问题又可以向外部教练寻求帮助。外部教练不断的从内部教练获取信息，对组织了解更深入，制定更合理的变革方案。内部教练与外部教练形成了有机的双循环。
我们在相互促进的过程中，努力推动组织的变革。
我们在这样的实施过程中，一点一点扩大我们的影响力，一步一步的影响着越来越多的人。
最后用一句话与诸君共勉：变革不会一蹴而就。
