鹏程在一家进口品牌瓷砖代理商公司做销售经理。他的公司做高端产品，今年以来销量下滑明显。鹏程发现是客户消费观念上有了新变化，更看重性价比。因此，他搜集了相关市场的信息，形成了严谨的分析报告反馈给上司。但上司却说：看不懂。朋友对此很苦恼。

这种情况在职场工作中是很常见的，我的分析报告明明有理有据，但上司为什么听不进去呢？

直到我读到了《不讲道理的职场》这本书，我才茅塞顿开。本书通过分析工作中遇到各种不合理的现象，结合心理学、脑科学、行为经济学的研究成果，告诉我们为什么会出现不讲道理的职场，以及应对的策略。

《不讲道理的职场》这本书的作者是日本的永田稔。他曾任职于松下电器、麦肯锡公司、 韦莱韬悦咨询公司。 永田稔从事商业模式、企业模式及人才管理模式等系统化咨询工作近20年。这本书是他多年的管理咨询实践经验总结，有很强的实操性。

本书为我们提供了一套确实可行的项目实施方法论。我把这个方法论总结为三个步骤：1、直面真实的问题，引导出合乎逻辑的解决方案；2、全体组员对该方案达成一致共识；3、调动员工积极性，并获得持续性动力。

直面真实的问题，引导出合乎逻辑的解决方案。

解决问题的思路在于首先先了解面临的状况，其次把握住这些状况背后的含义，最后才是提出具体的解决方案。这也是麦肯锡公司做咨询时，用到最多的一直思维方式，他们把它形象地比喻为天空、雨、伞。

看到天空中飘来乌云（了解状况），乌云很可能会带来降雨（状况背后的意义），因此带上伞出门（具体行动）。

这个思维看起来简单，但是我们常常会犯错。例如市场部人员发现销售额下降，就会自然觉得我们的产品价格太高了，建议要调低价格。这就犯了一个错误，没有对“天空”进行分析，就直接出解决方案。

销售额下降它背后的原因是什么？它可能是销售渠道的问题，也有可能是市场整体行情有变化，或竞争对手采取更低价的策略。

再比如，在我们软件设计行业，客户提出来的需求往往都是表面的。客户说想通过报表看到某个数据，实际上他是担心员工在账目作弊，所以表面上客户是想看报表，实际上却是要规范化管理，最终目的是为了杜绝作弊行为。

因此，对一个问题或者现象，必须分析其背后的原因是什么，再利用逻辑推理，提出解决方案。

全体组员对该方案达成一致共识

方案可以通过逻辑分析制定出来，接下来就要解决方案的执行落地问题。

要解决执行问题，首先必须全体组员对方案达成一致认识，统一思想。但这个过程并不容易，主要受制于不同人的认知结构不同。

人的认知框架存在差异

人在成长过程中，大脑会自动构建框架以积累经验和知识，而这个框架在也叫做“图式”。

思维图式可以帮助我们快速了解或者推断出一个事物或者结果，减少我们的能量损耗。但它也会导致我们很难接受新事物。新事物在我们的面前，我们会用过去的经验对它进行解读。

当一个组织要进行变革的时候，最大的阻力往往来自于老员工；老员工的思维会受制于过于的经验积累，经验越丰富阻碍越大。再比如，财务人员常被人认为死脑筋，其实是财务本身有一套标准固定的思考模式，财务人员工作时间久了，这套模式对他们来说，已经非常习惯，也最省力。

那么如何让大家达成一致？书中介绍几种方法，例如对于图式牢靠的人，可以让他一同参与收集信息，见证真实的情况，再一同分析和制定方案。如果他还是不能做出改变，就要采用奖惩制度，惩罚的效果会更好些。

以我的管理经验来看，对于容易情绪化的员工，我会先做一些铺垫。例如我会说，这次讨论不是为了追究谁的问题，而是为了解决目前我们遇到的困境。对于一些思想固化人员，愿意改就留下来，不愿意就直接调岗或辞退。

说到底，在执行层面，就要针对不同员工，采用不同的方法。因人而异，因地制宜，这一步靠逻辑思维是没办法解决的。

调动员工积极性，并获得持续性动力。

通过奖金的奖励方式，并不能持续提高员工做事的积极性，这又是为什么呢？

根据马斯洛“需求层次理论”，人的需求层次呈现金字塔型的，依次从底到高，一个阶段一个阶段去实现。它们分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。

‘需求层次理论’有它的不足之处，人的需求是多样性的。例如人在饥饿的时候，也会有情感或社交的需求。那么多样的需求具体指的是什么？

书中提到另外一个理论，我认为更有实际操作意义。它就是弗雷德里克.赫兹伯格的“双因子理论”（又称“激励保健理论）。该理论把人在工作中需求分成两个部分：消除不满足感和提高满足感，分别对应保健因素和激励因素（见下图）。

从图中，你会很惊讶的发现，薪酬竟然是属于保健因素，并不是激励因素。这也解释了为什么金钱不能形成有效激励的原因。因此，要激励员工获得持续的动力，企业必须从激励因素着手。

书中提到一个例子：业务主管在视察连锁门店时。建议店长可以在门店的产品摆放上面发挥自己的想法。这个店长因为被给予了充分的授权，而更加积极主动地思考如何通过摆放提升门店业绩。店长也从管理人员变成了“商人”。

这位主管就是利用了成就感来激励店长，让店长获得持久的改进工作的动力。

企业也可以从工作本身入手。例如有的员工就喜欢挑战性的工作，那就可以安排他去开拓新市场或给他新的岗位；有的员工需要成就感，那就可以让他做擅长的事情，容易出成果。

因此，企业要调动给员工的积极性，应该从成就感、认可、工作本身、升职等方面入手。

后记

永田稔《不讲道理的职场》不止适用于企业的决策者，管理者，也适用员工。例如我们有些想法需要获得领导支持，那就需要了解领导的认知结构是怎么样的，再针对性进行沟通，这样才能提高成功率。

发现市场变化，运用逻辑思维，分析出市场变化的背后真正的原因，再制定出可行的策略方案。方案执行过程中，充分考虑不同人员的认知习惯，针对性进行沟通，达成统一认识。最后再针对不同员工制定相应激励方法，让员工获得持续改善工作的动力。如果这套方法论变成一种企业的行为习惯，企业就能获得持续性改善工作的能力。