一、管理"价值流动过程"——看板站会
看板站会的目的是：检视价值流动的状态，促进价值顺畅流动。站会的组织形式也要服务于这一目的。
站会发生在每个工作日、同一时间、同一地点（看板前），站会上，从右向左走读看板，每次站会的协调人可以轮流担当。
站会控制在10分钟以内（以15人的团队规模为例）；需要较长讨论时间的问题，放到会后讨论。但会后的讨论也要尽量在看板上可视化。
站会前，团队成员应该已经更新看板信息，使其反映团队最新状态和问题。
站会上，主要检视的并非每张卡片上的内容，不是检查工作细节，不是更新看板的时候，也不是个人工作汇报，而是关注价值流动是否顺畅。主要包括6个方面（6+1）：
1）瓶颈：发现流动不畅的瓶颈所在，并分析原因、
2）中断：譬如上游往下游的输送、供给不足。
3）需重点关注的需求：用颜色或特殊标记标出，予以特殊关注
4）被阻碍的需求、
5）即将或已经到期的需求：可标注并更新到期日或已过期天数
6）长时间无进展的需求
除了以上6个问题，还要再继续追问一个问题：是否还有其他需要沟通的问题未在看板上反映出来？ 并考虑如何将这些问题也在看板上进行可视化。
站会后，应该达成以下的结果：
1）看板处于最新的状态，反映站会讨论的结果。
2）识别阻碍需求流动的问题，并现场解决或安排了会后跟踪。
3）每个成员了解项目的整体状态
3）每个成员清楚工作的优先级
二、管理"价值的输入"——就绪队列填充会议
需求进入就绪队列，意味着业务方和开发团队双方的承诺：
业务方：这是我要的需求，原则上不会再变
开发团队：我们理解这些需求了，会尽快开发完成
填充就绪队列的关键点：
1）就绪队列填充的目标是为开发团队准备在下一次填充前，足够数量的满足标准的需求（比下一次填充前能做完的需求略多就可以）；
2）设置恰当的填充频率，形成节奏。频率越高则敏捷性越好，但过高的填充频率也带来协调成本， 所以确定合适的填充频率还应该考虑必要性和成本；
3）实践上，团队级别按周填充适合大部产品开发团队，当业务侧因成本、必要性或协作的原因还做不到或无需每周填充时，可以考虑引入二级填充机制；
4）填充需求所要达到的标准，被称为就绪标准（Definition of Ready），就绪标准首先是要明确需求最终的结果要求——验收标准； 就绪标准的定义还应该考虑业务风险、关联风险和技术风险并保证需求足够小。
三、管理"价值的输出"——发布规划会议
发布是业务决策，不能等同于为“部署”，部署是技术决策。
解耦部署和发布的三种典型工具（做法）：
1）蓝绿部署。优点：安全、低成本；缺点是一次发布所有已部署的功能，灵活性不足。
2）特性开关。
3）模拟环境。
解耦部署和发布后，技术团队通过提升技术水平和技术流程，实现持续部署。而发布则交由业务团队根据市场、用户需求来独立决定。技术团队和业务团队的灵活度都得以最大化。
四、精益、敏捷的完美愿景
从价值交付角度看，为“按需填充、以终为始；聚焦价值、快速完成；持续部署、灵活发布”
附注：
（只列原文标题，跳出链接太多会被简书平台封号；主要参考何勉的公众号，看板方法实践体系）
原文一、实践四（上）：管理价值流动——看板站会
原文二、实践四（中）：管理价值流动——就绪队列填充
原文三、实践四（下）：管理价值流动——发布规划会议
