引导越来越多的走入企业，为组织发展提供了支持和服务。有许多企业内的培训管理者、内训师也开始掌握更多的引导工具，在日常工作中运用引导的原则与理念，引导组织内的伙伴开展各种对话活动。

    曾经有一位企业内部的好朋友开玩笑地和我说：“老赵，要是我们把引导技术都学会了，你就要失业了……”。现在写这句话，还能想起他的笑脸，哈哈。为了表述方便，我们权且把这些掌握了引导技术的伙伴，称之为“内部顾问”，把专职引导者称之为“外部顾问”吧。

    现在说说如果组织内部顾问掌握了引导技术，组织为什么还要邀请外部专职的引导者？这还要从引导者的特点说起：

1.中立性

     很多伙伴一定会第一个想到这个词。

    很多大型企业由人力资源部门提供公司内部所需要的引导服务。人们普遍认为公司内部顾问相对来讲时间比较充裕，随机响应比较快。但人们也会担心，内部顾问的参与会在一定程度上影响他们未来的职业发展，尤其是当内部顾问对他的发展有一定发言权的时候，这种感受会更加强烈。

    对于参与者来讲，第三方顾问与参与者的关系，也会能够影响到对话的有效性。虽然内部顾问也会最大程度的秉承“中立”的原则，但实际上由于组织内部趋同的价值观、对于业务绩效有效成果的追求，都很难使内部顾问真正做到“中立”。

    外部顾问相对来讲，在这一点上会有一些优势。优秀的第三方顾问，首先不会单纯地随聘请方起舞，而是会与对话的参与者尽可能多的接触，以了解每位伙伴针对问题的真正看法，探询真正需要解决的问题。在对话过程中，外部顾问对于参与者来讲没有太多的利害冲突，这就会使得外部顾问的可信性提升，引发的讨论会让参与者感受到“对事不对人”的中立状态。

2.现场的控制力

      内部顾问的职级会对对话的效果、现场控制力产生影响。如果内部顾问职级与现场参与者有较大差距，现场的控制力就会出现问题。层级的差距会导致层级高的人占有主动，可能获取更多的发言权、他的行为会产生不可言说的影响力，导致会议成果向着他所期待的方向发展；如果是内部顾问职级高于现场参与者，大家又会因为担心和疑虑，不敢畅所欲言，或者干脆试图向内部顾问求助，更有甚者会为了表现自己的能力而发言。即使内部顾问与参与者属于平级，也会出现对于大家对内部顾问能力的顾虑与挑战。

      相对而言，外部顾问虽然会在行业理解度、组织文化了解度等方面有一定的劣势，但优势也相对明显。只要外部顾问确实是按照引导的理念指导对话，掌握一定的技巧，受过专业的训练，就可以胜任对话组织工作。

3.干预的时机

      引导者在现场的干预，不仅仅是为了保证流程的顺畅，更重要的是为了帮助对话的参与者总结观点。这个干预的动作，会增强对话的可靠性，同时也可以帮助参与者找出不能够达成共识的原因。

      从内部顾问的角度讲，能够在对话过程中，在接近公司价值观底线、某个潜规则前完成干预，可以很好地避免因此而导致的局面失控。这就带来另外一个问题，受到同样价值观和组织文化影响的内部顾问，内心有着何种假设？会依据什么样的情境来决定干预的时机？这是一个很有挑战性的话题。因为内部顾问首先是组织的一员，其次才是本次活动的引导者，这样的角色定位，会使得内部顾问在某些问题的讨论中处于尴尬的地位，同时也会使得另外一些话题的讨论变得蜻蜓点水，很难深入。

      外部顾问的优势在于，虽然在前期调研中了解到了客户的组织文化与价值观，但在对话过程中，如果明显感受到话题与价值观的冲突，可能有完全不同于内部顾问的选择，比如顺势引发这个冲突，并引导大家反思过往的假设、经验与当下困境的关系，以便于帮助参与者看到更多的可能性，验证过往的假设是否仍然在当下的情境依然有效。

      基于以上的几点，我们可以明显看到内部顾问与外部引导者的功能差异，这种差异是与生俱来的，很难调合统一。当然，内部引导者也有许多外部引导者所不具备的优势。由于内部引导者往往也是公司的管理者，所以我特别期望他们能够真正掌握引导技术。因为，引导本身是组织发展的工具，同时也是管理者激发团队成员积极参与的指针。引导理念与工具的运用，将会有效地帮助管理者认知自我、团队、激发团队成员的积极性，以有效地推动组织发展。

      从事引导工作以来，我一直有个理念：“真正好的引导者，都在组织内部”。这并不是单纯指内部顾问，而是每一位遵从引导理念的管理者。想想如果掌握引导技术的管理者，能够践行参与、对话、共识、行动的理念，能够让团队成员在积极、参与、主动承诺的情境下达成共识，这是一件多么让人激动的事情。所以，不论内部顾问还是外部顾问，都应该充分认识到各自的优劣势，认真对待每一个项目，真正起到帮助组织发展的作用。（全文完）