这是一本薄薄的工具书，希望通过了解世界顶尖战略公司的技巧，帮助到自己以及公司。本书的主体内容分为三部分：思考企业问题的方法、解决企业问题的方法、推销解决方案的方法。解决问题就是在麦肯锡要做的事情的全部，为什么某件事件要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？你不得不从根本上对一切事情抱以怀疑态度。
一、思考企业问题的方法
它揭示了以事实为基础、结构化的、以假定为导向的含义。它要告诉你的是麦肯锡处理企业问题的方法，并提供一些当你试图解决问题时可依靠的选择法则。
1、建立解决方案
——事实是友善的，是用以铺就解决措施之路的砖石。当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题的许多美妙语言之后，剩下来的就是对问题成分令人兴奋、高质量的分析，与之相伴的还有对收集事实的积极态度。首先，事实弥补了内在直觉的缺乏；其次 ，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁
——对MECE泰然处之。做解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，做避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。一旦你做到清单上的所有内容都是独立的、清楚的，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项。这就是相互独立，完全穷尽。
——最初的假设。解决一个复杂的问题就像踏上一个漫长的旅程，最初的假设就是解决问题的地图。也即在着手之初就提出解决方案，然后去验证这个假设，最终形成解决方案。
1）定义最初的假设。“在你开始出发时找出问题的解决办法”
2）创造最初的假设。当事实和结构结合起来的时候，最初的假设就出现了。在项目开始的时候，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物，这并不是完全为了收集事实，而是吸收这个行业的气息。创造最初假设并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较全面的认识即可。
3）检验最初的假设。带上地图上路之前发，先在轮胎上踢几脚，检验一下它是否可靠。是否这就是最佳假设？是否我们把所有的问题都想到了？是否考虑了关于这个问题的所有关键驱动因素？建议方案是否都可行或可证明？
2、制定步骤
——问题不会永远是问题。不管你往哪个方向冲，请确保自己正在解决的是正确的问题，它也可能并不是先前交给你的那个问题。
——不要重新去发明轮子。对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方会多于彼此间有差异的地方。这意味着用较少数量的解决问题的技巧，就可以回答大多数的问题。我们常常利用称为作用力量的分析框架，这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品。
——每一个客户都是独一无二的。也即不存在一刀切的解决办法。如果你所有的只是一把锤子，那么每个问题看起来就都像钉子。
——不要让事实去适应你的解决办法。要避免一种诱惑，把最初假设视作答案，要把解决问题的过程看作是最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。
——确保你的解决办法适合你的客户。最绝妙的办法只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳。要了解这个组织的优势、弱势和能力。
——有时候比必须让解决方案来找你。只要把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。
——有些问题正好是你不能解决的，所以你随便解决就好了。当遭遇难以解决的问题时，你有几种措施可供选择：1）重新定义问题。2）契而不舍地实施你的解决方案。3）解决政治问题。
3、八二法则们
——八二法则是管理咨询的一大真理。
——不要想把整个海洋煮沸。更明智的工作，而不是更辛苦的工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析，但是对于大多数数据和分析要忽略。
——发现关键驱动因素。聚焦关键驱动因素是直钻问题的核心，而不是一片片、一层层把问题拎起来。接下来就可以运用彻底的、以事实为基础的分析。
——电梯测试。30秒内清晰而准确的向你的客户解释清楚你的解决方案。如果你有很多建议，盯住具有最大赢利的内容，别去担心支持性资料，等你有时间再去谈他们。
——先摘好摘的果子。通过先摘好摘的果子，抵制住自己的信息捂到研究结束的盛大说明会才披露的诱惑，我们使客户更有热情了。
——每天制一个图表。解决问题的过程中，你每天都会了解一些新东西，把它记下来，这会有助于深化自己的思维。你可以做一天结束时静坐半个小时，问问自己今天所学的三件最重要的事情时什么？把他们记入表格，然后进入分析模式的时候，你再回头看看你的表格和笔记有没有意义。
——一个垒一个垒地打。你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试。你不可能一直把一切都干完，如果你设法做到了一次，从而引起别人不切实际的期望，一旦后来你没有满足他们的期望，想要重新赢得信誉是很难的。
——要关注大画面。你要时不时从正在做的事情中抬起头想一想：你做的事情对解决问题有何意义？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的重要的事情？如果没有帮助，你为什么还要做？
——只管说我不知道。对自己的客户、对自己的团队同时也对自己诚实。
——不要接受我没有什么概念的说法。概念是个托词，它真正的含义是我太忙，没有时间去考虑这个问题，最糟也说我太懒了，提不出什么有用的东西。
二、解决问题的方法
1、推销研究
——如何做没有推销的情况下销售。企业的问题就像是小耗子，在它们开始啃你的奶酪之前你是注意不到的。家里没有老鼠的人不会对此感兴趣，直到老鼠开始现身了，到那时他们才需要知道你有老鼠夹。
——小心自己的承诺，千万不要贪多嚼不烂，确定你可以达到的目标。
2、组建团队
——获取综合的正确性: 要考虑哪种技能和个性可以做你的项目中最好的配合,接下来再仔细的挑选你的团队成员。对于团队选择理论有两种,一种是智力至上,第二种是选取具有特殊经验和技能的人，恰当的进行团队选择因问题和客户各异。如果你足够幸运,可以挑选你的工作伙伴,一定要明智地进行挑选。
——有一点团队联系活动可以走更长的路:团队成员如果相处得好,团队就会表现更好,团队成员发也会感到更惬意。作为团队领导要努力促进团队联系,只要保证它别变成令人乏味的事情就成。团队联系不是你有没有请你的团队吃多几次饭，有没有出去看电影，有没有去看杂技，绝大多数人也想要生活,想与家人一起生活。
——把握团队温度以保持士气: 保持团队士气是一项自始至终的责任。如果没有做好,团队的表现就不好,要确保了解团队的感受。保持士气 秘诀是什么?首先，是把握团队的温度,保证他们乐于从事正在干的事情,注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问,他们为什么要那么干给他们一个解释。其次,掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情进行分析方面你总是改变主意,你的团队很快就被搞糊涂了。所以,搞清楚你的目的，尽量保持方向。其三,让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总是希望有这样一种感觉,那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。其四,尊重对待你的同事，尊重意味着不要要求别人做你自己不愿意做或者没有做到过的事情。 其五,了解你的队友.他们结婚了吗?有没有孩子?爱好是什么?这都有助于你了解他们。其六,当日子不好过的时候,就采取比尔克林顿的方法。除了告诉你的队友我能感觉到大家的痛苦之外,也许你没有多少可以做的。但是只要遵循保持士气的原则,那么至少可以做到你的团队在一切结束前都不会有想辞职的想法。
3、处理好等级关系
——让你的上司脸上有关:如果让你的上司脸上有光,你的上司以后也会让你脸上有光,这根等级层次 是一回事. 让你的上司发脸上有光意味着两件事情。首先,它意味着尽你最大能力做好工作,其次,你要保证你所知道的一切你的上司也知道。让你的上司知道你在哪儿?你在干什么?你会有什么问题?如果在一个比较僵化的组织中,对人职权界限的划分要比较敏感才行,而且要做好准备尽快缩回来,否则的话,一些人就会踩着你.
4、做研究
——不要重新去发明轮子: 不论什么样的问题,都有某些人在某些地方遇到过。也许这个人就在你的企业,打个电话就能解决所有问题。所以你只要弄清楚他们是谁,与他们建立联系就好。
——特殊的研究秘诀:1)从年报入手,首先看股东信息和管理层评论,用略带怀疑的眼光去看问题,你就会有所发现,比如公司上一年的业绩陈述,管理层对公司未来定位的考虑,还有公司为达到这一目的而制定的战略。2)找出暴露出来的问题，那些特别好或者特别差的东西。3)找出最佳经验。一般在图书馆是找不到最佳经验的,你必须去跟这一行的其他人交谈，比如供应商、消费者、分析师、来自商学院的朋友。
5、进行走访
——做好准备,写出走访提纲: 可能你只有三十分钟跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起,因此要清楚的提出你的问题。构思提纲，要考虑两个层次,首先，你要把需要答案的问题有哪些搞清楚,把他们都写下来,别管顺序。其次,在走访中弄清楚你真正需要的是什么?你需要达到什么目的?走访应该从一般性问题入手,然后再转向特殊性问题。比如从你对行业的感受开始谈起，可以让气氛变得轻松。提纲写出来之后,你要问问自己在走访结束前,再次回顾你最想问的三个问题是什么?你得到答案了吗？
——在进行走访的过程中，要注意聆听和引导: 如果你想借用别人的大脑,那就在问完问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是知道你对他们谈的内容感兴趣的时候。走访的目的是为了得到别人脑子里的信息,经验和见解.
——走访成功的七个秘诀:1) 让被访者的上司安排见面。2)两个人一起走访,可以轮流提问和记笔记。3)倾听,不要指导，多进行开放式提问。4）复述、复述，大多数人在思考或者说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，比较理想的是按照某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你是否正确的理解了他们的意思。5）采用旁敲侧击的方式。对于走访者的情绪要敏感，花一点时间让走访过程以及被采访者跟你在一起的时候感到自在。6）不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事件都问出来，首先， 你可能已经得到了，在写走访提纲时要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。其次，不要穷追不舍。7）采用考伦波策略。一旦走访结束，每个人都会放松下来，提放心理降低，往往会告诉你所需要的东西。
——不要让被访者无处躲藏：对于大多数人而言，关于他们工作或企业的问题上接受采访时件令人不安的事情。减缓被访者担忧的做法是向他们指明这根程序对他们有什么好处，比如说可以让她们的工作更有效率，那么对他们说有利的。
——一定要写感谢信：这不但很有礼貌，而且很职业，有可能在意想不到之处给你回报。
6、头脑风暴
——预先准备的力量：有效的头脑风暴要求进行一些艰苦的工作，把你所发现的要点和资料整理成调理清楚的提要，然后传给整个团队的人看。你也可以提前进行自己的头脑风暴。
——在一干二净的屋子中进行：从没有任何痕迹的白板开始，把事实带进去，把预想留在门外。几条头脑风暴的准则：1）没有坏主意。观点争论的本身就是头脑风暴的一个组成部分。2）没有不值得回答的问题。3）准备好扼杀自己的婴儿，无论你的主意多么精妙，如果会议结束没有作为答案的一部分，那就忍痛割爱。4）知道什么时候说什么话。5）好记性不如烂笔头。
三、推销解决方案的方法
1、情况介绍
——结构化：为了使情况介绍获得成功，你就必须让观众沿着一个清晰易懂的逻辑步骤听下去。
——记住进行努力的边际效应是递减的。要抵制住最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。掂量一下进行这种改变与你所在的小组睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让优秀方案变成优秀方案的对立面。
——预先准备好一切：一次好的商业情况介绍不应当包含有对听众而言一无所知的事物。在把客户的所有相关人员召集进会议室之前，要把你所发现的内容让他们都过一遍。
2、用图表展示数据
——保证简单明了，一张图表只包含一种信息。图表越复杂，其传递信息的效果就越差。不要用分散注意力的色彩和带有欺骗性的三维图像。好标题能突出了图表中无声的信息。
——运用瀑布图展示信息。瀑布图可以描绘统计数据（资产负债表或损益表）或流动数据（时间序列数据、现金流）。
3、管理好内部沟通
——让信息流动起来：信息对于团队的意义就像是汽油对于汽车引擎一样。内部交流有两种基本方法，其一是消息（不管邮件还是备忘录），其二是会议。
——有效信息的三个关键：简洁、完整、结构。
——凡事留神：如果不能保守秘密，你就不能称为一名合格的顾问。
4、与客户一道工作
——让客户站在你这一边：要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力中对你重要的同时也是对他们有利的。
——如何与客户团队中的讨债鬼打交道：如果可以把客户团队中的讨债鬼清除出去，否则的话，工作时绕着点他们。讨债鬼一般有两类：基本上没有什么用的人和有意作对的人。
——让客户参与过程：如果客户不支持你，你的计划就会受挫。让客户参与的第一步就是理解它们的打算和意图。只有客户认为你们的努力有助于他们的利益时，他们才会支持你。初步成果会让他们对你的计划产生热情，让他们也觉得自己参与到解决问题的过程当中。
——让整个企业接受：如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业层次的支持。
——严格实施：让变革实实在在的发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全，确保有人承担完成这项工作的责任。
