彼得原理告诉我们：理论上，组织里每一个人最终都会上升到其不能胜任的位置。因此，随着企业的发展，一些管理者成为阻碍者是必然结果。

一、管理者成为阻碍者的具体表现

管理者囿于自身思维、认知、人格、能力以及企业组织本身的不完美，使其很难达到工作和角色的理想状态。常见的阻碍性表现如下：

1、对公司目标缺乏准确理解：管理者首先应学会聚焦目标，以达成公司目标为出发点来思考和评估自己所主导的工作。

很多管理者的部门工作貌似开展的有声有色，但与公司的核心目标对照起来，却显得并不那么具有价值——这是常有的事儿。

公司目标一般分为核心（战略）目标和阶段（战术）目标，“我们的工作是否能增强公司的核心优势？”、“我们的工作对持续扩大公司营收规模有无实质贡献？”“我们如何有效控制成本、提升人效？”这些都是与目标有关的经典问题。

对目标的洞悉能力应建立在经常与上司进行深入有效的研讨和沟通上。

2、带着积习成见应对新工作：一个常见的误区是，管理岗位需要经验丰富者。

我认为更重要的是管理者的素质，而不是经验。那些没有反省思考的训练与习惯的人，所谓丰富的“经验”往往意味着累积更多的成见。带着各种成见应对新团队、新工作，结果一般是尴尬且无效。比如，一个长期热衷于“铁军”和“鸡血”那套管理方法的人，到一个以90后员工为主体的新媒体创意部门主持工作，如果他不抛掉成见，那或将是一场灾难

3、习惯用部门利益衡量工作：管理者站在部门的角度，都倾向于强调本部门工作的重要性，并为此向公司争取更多的资源支持，这太正常不过。

但裹挟着个人私利的部门本位主义就值得足够警惕了，它往往会让正常的工作推动变得不那么顺畅。这时候应该回到对公司目标的关切上来。

4、不能为员工提供必要支持：管理者需要懂得放权，充分释放员工的能动性。

同等重要的是，在员工需要提升自我绩效时能给予及时有效的指导和支持。

一个销售管理者，如果自己不能开拓大客户资源，也不能帮助下属有效提升业绩，那么他的威信和作用很快就会丧失，这时他所谓的“管理”努力其实仅在增加额外负担和干扰。

5、经常向他人扩散不当情绪：我一向认为，理性、客观和公正是管理者必备的素质。

管理者一旦将情绪与好恶带到团队建设和实际工作中，就容易习惯性的对他人进行情感误导，而不是启发他人发现真相，真正有效解决问题。玩世不恭和盲目乐观是两种常见的不良情绪。

6、不愿为变化而调整和学习：处于快速发展中的公司，尤其是创业型公司，还有那些正在转型升级的公司——总之，变化是公司的永恒主题之一。

很多管理者不能适应公司目标、组织架构等变化而带来的岗位、职务以及工作内容的调整，坚守固有心态和思维模式，从而成为公司变革中最坚硬的阻碍者。

二、管理者如何减少阻碍系数

因为人性本身的不确定性，事实上也不存在一个绝对理想和完美的管理者。

即便那些理性杰出的管理者，相信在某个时刻或某件重要的工作上也可能因为公司本身的原因而扮演着阻碍者的角色。

所以，我们能做的是：从个人和公司两个纬度共同努力，以期减少管理者的阻碍系数。

从管理者自身方面，核心还是个人素质的修练。

我始终认为，所有个人的问题，最终都可归到素质上。素质是一种基本教养，是一种符合社会公认伦理的行为表现。

比如，尊重他人，懂得倾听；尊重事实，客观公正；真诚待人，知行合一；

克制私利，成就他人等等。西方文化讲人要充满“敬畏”，每日“忏悔”；中国文化讲“明德”，“三省吾身”，其实从现代管理学的意义上讲，管理者应该每天坚持自我反省和精进，力争达到“止于至善”的境地。

如此，管理者才能塑造自我优越性。 当然，这是一个至高的理想境界。正常情况下，注意以下几个方面即可：

1、学点逻辑，明辩是非。西方人比较注重事实界定，习惯在探寻真相的基础上解决问题，所以西方的公司内部关系一般比较简单。中国人比较注重态度推断，经常掉到“对人不对事”的陷阱里。这种差异可能与中国人的逻辑教育与训练缺失有关。逻辑学的主题是清晰、严谨、高效的思考，它训练人辨别真相和是非的能力，这对于管理者来说，太重要不过了。

2、管理情绪，消除成见。管控情绪是管理者永恒的功课，有关这方面的研究和培训也成果颇丰。请记住一点，冲动无益于解决管理中出现的任何问题，只会让问题更糟。

消除成见根本上要靠个人不断学习和更新已有的认知，不接受和学习新知识，不仅很难自我觉察到成见，也很难消除成见。

3、正视角色，抑制私欲。管理者必须明白自己是主导者、控制者和核心利益攸关者。

所以，管理者漠视自己的角色，让私欲主宰了自己的思维，其结果必然是失衡和失态。

对每一分利益，都要问一句：这是我应该得到的吗？德鲁克说，“绝不明知有害而为之”，这是作为管理者应坚守的基本职业伦理。

4、成就他人，承担责任。公司内部的分工与协作总会存在界定模糊的场景，优秀的管理者应学会以公司目标为着眼点，成就上级和同事，适时补位，并勇于承担相应责任，而不是在问题出现时相互推卸责任。

从公司方面，核心是我们要打造一个什么样的组织，营造什么样的公司文化。

管理者所普遍表现出来的问题某种意义上是公司管理现状的体现，这些问题本身已构成公司发展的阻碍，作为公司的最高管理决策者理应为此承担责任，并主要聚焦和思考以下三个具体问题：

1、我是否充分强调了公司的价值观和目标？最高管理者对公司价值观和目标的强调和宣讲怎么重视都不为过，因为我常常发现，最高管理者以为大家都明白了，但下级管理层却理解得支离破碎。

有些最高管理者甚至主观上并不真正重视这些基本但又略显务虚的主题，当组织规模扩大，管理摩擦增强时，又表现得不知所措。

2、我是否起到知行合一的表率作用？最高管理者显现自我角色最好的方式不是威权和训导，而是权威和表率。

只有让下级管理者真正充满敬意，并看到一起共事的价值，公司内部的组织内耗就会自动降低。

3、我的组织保障和制度建设是否给力？公司首先是一个工作平台，一个自我价值实现的职业平台，管理者只是这个平台上举足轻重的角色。最高管理者身兼导演和制片的功能，还需要考虑“剧服”的满意度。唯如此，才可以期望“主角们”好好“演戏”。