当完成了岗位相对价值的评估，形成了企业新的岗位价值体系之后，人力资源管理者就可以着手推动薪酬体系的顶层设计了。
企业薪酬体系的优化调整，或者讲企业薪酬的变革，当然是要围绕一些重点的内容事项来开展。总结起来，主要有三个方面：
一是薪酬模式。
企业主要采取哪些薪酬模式，是人力资源管理者首先需要明确的问题。包括我们接下来所要谈到的薪酬结构、薪酬元素和薪酬标准，都是基于不同薪酬模式下的定义。
简单来讲，企业应当根据不同的岗位性质，实行不同的薪酬模式。而常见的薪酬模式，主要可以分为年薪制、岗位绩效制、计件制、协议薪酬制等。
年薪制，一般适用于企业经营管理层，是工作业绩以年度为一个完整周期进行评估的薪酬模式，依据企业的生产经营规模和经营业绩等确定并支付年薪的分配方式。
岗位绩效制，一般适用于绝大部分岗位下的员工，是现代企业人力资源管理最常见的薪酬模式，也是涉及员工范围最大的一类薪酬模式。核心是基于岗位的相对价值，从而确定岗位的薪酬。
计件制，一般适用于一些重复劳作的操作型岗位且易于通过计件来核定劳动量和劳动效率的岗位员工，例如，模具生产线上的某些岗位，可以通过定量计算生产模具的总数量，确定员工的劳动量大小和劳动效率高低，从而可以据此制定该岗位员工的薪酬标准。
协议薪酬制，一般适用于一些特殊人才，包括企业急需的、关键岗位的高端人才。基于这一类岗位员工的特殊性，企业原有的薪酬标准或许远低于这一类员工的市场化薪酬标准，只能通过协议薪酬的模式，才能实现对高端人才的“选用育留”。
因此，人力资源管理者的第一大任务，就是根据企业的实际（包括行业属性对岗位设置的要求和影响），明确企业适合采用哪几类薪酬模式。
二是薪酬结构。
在不同的薪酬模式下，薪酬的结构也会大相径庭。
这里所谈的薪酬结构，一方面是包含了薪酬元素的概念，另一个重要的内容则是薪酬元素之间的权重比例的问题。
针对薪酬元素的设计，岗位绩效制的薪酬模式，员工薪酬的结构可能设置为“岗位工资+绩效工资+其他”。当然，岗位绩效制的薪酬结构也并非一概而论，不同企业采取不同的结构元素。例如有的企业还会设计基本工资、年功工资、工龄工资、加班工资、津贴和补贴、年终奖、特殊激励，以及常规的其他福利待遇等等元素。一方面取决于行业企业的特征，另一方面也取决于企业文化的要求。
而计件制的薪酬模式，员工薪酬的结构可能设置为纯粹的“计件工资+其他”，或者“基本工资+计件工资+其他”，同样取决于不同企业的自身管理要求。
针对薪酬元素之间的权重比例，则是人力资源管理者关注的另一个关键问题。但这同样是一个没有标准答案的问题。
人力资源管理中所谓的“固浮比”，反映的不过是不同企业不同的管理要求。比如在薪酬变革中，有的企业决策者要求降低部分群体的固定工资、提高绩效的浮动工资，从而改变原有的“大锅饭”、“躺平”等不良现象。
而人力资源管理者在设置“固浮比”时，也同样需要根据企业的管理要求，对岗位群体进行分类，哪一类群体适合采用何种“固浮比”，都可以有针对性地设计。
三是薪酬标准。
薪酬标准的确定，首先是要进行岗位薪酬标准的评估。
这项工作，人力资源管理者在开展薪酬体系诊断的过程中，其实已经完成了，即：通过外部对标和内部调研评估，认知到了企业薪酬的实际水平；再考虑到企业人力资源战略对于企业总体战略的重要支撑，需要做三个方面的评估：
第一方面，要评估是否需要上调原有的薪酬水平？
第二方面，要评估是总体上调还是部分岗位上调？
第三方面，要评估上调到什么样的标准水平？与市场化薪酬相比处于什么分位？
比如，企业总体的战略目标是要在“十四五”时期实现营收过千亿，这可能需要投入大量的资源，但销售一定是核心端。那么，分解到人力资源的战略大概率会是“大幅提升销售人员数量以及销售人员能力以应对当前人力资源对公司整体战略形成的掣肘”。想要在销售端大幅提升业绩，必要的激励措施是十分必要的，借助薪酬改革，提高销售人员的总体薪酬水平以及合理设置绩效激励的比例，就成为了企业在本次薪酬改革中的重要任务。
