好友刘**电话：“亲，我家人给我介绍了一个新工作，是否要调整啊！”
聊了聊，好友目前在一个物管公司中当会计，去了5个月。目标有一个国资企业改制中，从事业单位转制到企业，自负盈亏，外招会计主管，属于房管局下属企业，没有关系还真进不了，朋友的家庭背景还不错哦！
于是提出自己建议：两个单位的发展前景，工作环境，目前自己对职业规划的想法，预计退休时间，来判断是否作新单位调整。
这周好友又来电话：亲，先生想我去新单位 ，我已经去了，但现在下属不听安排怎么办？
就我对朋友的了解，据说在一个小企业当过财务主管的，但管理经验不太多，刚好我也是空降到另一个企业当中层4个月，也正好总结经验与她共同讨论。
一、当新任领导有误区有7个误区，应该怎么做：
1.一个人做不完---因为新来，不太好安排别人做事，结果事情做不完。所以要从做事到管人，把工作分解到位，老员工不服从也分配，同时向人力反馈，为了做成事，主管需要申请招新人的权力；
2.领导说了也不一定管用---年轻工作者不能用权力强迫--我们当年一个岗位做到老，我做了20年才换了个新单位 ，现在年轻人可能追求自己价值为多换工作更快，所以要我们有能力引导他们成长，发挥影响力让下属愿意追随。
3.可能看不清事实 ---很多情况不了解，需要别人传递信息，可能最后一个知道真相--需要更频繁跟进下属以及同级部门进度。对下属从关注信息到关注到人身上。
4。领导言行放被大---领导的话被下属放大10倍，并被他们模仿---可能一个无意的语言引起了更多的反感，所以多做事少说废话。
5.不只管理下属，还需要管理上级---与领导之间的配合需要磨合，用心沟通缩短时间。与领导信任感建立好，那么团队内部 更易沟通。工作中要从关注任务到关注协调利益相关方。
6.管理人不是超人---我不是神，所以不是什么我都做好，所以前期出错很正常，原谅自己的不完美---先管理自己，从自我成功---可持续利已---作一个高效管理者
7.更忙更没有自由---换了一个行业，看似比工业业务链条更短，以为有空---其实在这个行业运营要求高于工业企业。需要加强时间管理，精力管理，从过去专注任务到专注人。
二、管理者角色应该做什么？理解清楚更便于自身定位。
人际角色：形象代表人---为团队指明方向，以身作责。41%与平级沟通，41%与下属沟通，12%对上级沟通
信息角色：观察者--抬头看路，传播者--把重要信息传达到位，发言人-代表团队向上级沟通
决策角度：创业家--每个管理者负有开创责任。新任务新流程也是一个开创的过程。
危机处理者角色：遇事解决的综合能力
资源分配角色：根据任务分配资源 。
谈判者角色：代表团队对内对外进行谈判。
总结：所有角色中，招聘时当初估计看的就是我们最本质是业务专业技能 ，但管理岗位需要的是专业技能 +管理能力+解决问题能力。其他综合技能就是冰山模型中的底层，需要我们长久的工作中磨炼。所以除了本专业外，财务人员还要学管理学学运营还有不停的会计政策变化和税收政策变化 ，走上这个路，说是活到老学到老了！
