当技术人员快被过程压爬下的时候，敏捷开发这只停靠多年的小船及时赶到，这只船能否带领团队穿越惊涛骇浪，能否让领导放心，能否较好的完成入职考试，值得思考。
敏捷思想提出多年了，国内不乏众多的先进者与成就者，也有水土不服、口味不合�的失意者，其中的原因我提几条个人拙见。
1)领导是否真正放权，是否相信团队的自主与创造性，还是像原来一样向领导请示与等待。
2)是否激发了个人工作的积极主动性，组织的使命愿景能否产生有力的牵引作用，敏捷成员是否认同组织价值原则，是否积极参与、自由展现自我，组织是否设置了充分的职业前景。
3)是否激发了团队责任心与集体荣誉感。要求组织文化要导向个人目标与集体目标的统一，敏捷团队要交付集体绩效，工作考核也相应加重集体绩效考核，实现1+1>2的结果。如果敏捷团队成员技术专深而不是广博，则要求更高的团队合作文化。
4)敏捷要求更多的自我决策自我管理，个人工作能力能够达到敏捷的要求，是否经过的充分的培训与辅导。
5)是否做好了必要的支持工作。敏捷的放权与自主是一个过程，应避免一管就死、一放就散的现象。在初期应做好一些基础支持工作，并逐步支持平台做厚做好。在提供支持工作时要注意这些支持工作是服务性的不是管理强制性的，不要影响了敏捷团队的独立积极主动性。
对于准备实施敏捷的组织，建议如下实施步骤：
1）高层领导进行事前敏捷动员，宣导敏捷的重要必要性，展示实施敏捷的决心。
2）成立敏捷服务小组，制定敏捷工作规范与制定，对敏捷实施团队进行技术方法培训，协调技术部门，逐步构建敏捷技术平台，并引导敏捷实施团队使用敏捷技术平台。
3）确定合适的试点项目，改变敏捷团队的工作方式，树立敏捷实施标杆，增强敏捷实施信心。
a、改变项目经理的工作方式由指令型变为指导型
b、
4）推广敏捷实施范围，收集敏捷经验，组织交流。
