《大败局》这本书，讲述的是企业失败的故事。上个世纪末，随着改革开放的进行，旧体制的束缚逐渐松动，各行各业又几乎都没有形成严格的规则和体系，是一个野蛮生长的年代，很多企业靠着大胆的尝试一夜成名。本书提及的品牌，相信有不少会是你的童年记忆。不过，你是否知道，他们在什么时候突然跌落神坛，它们失败背后的原因到底是什么，他们的失败又给后人留下了哪些的教训呢？本书将为你一一揭晓。
作者吴晓波是著名的财经作家。如果你对财经、管理类的书籍有所涉猎，那么你一定听说过他创作的《激荡三十年》、《跌宕一百年》、《腾讯传》等如雷贯耳的大作。如果你对这个领域没那么了解，也没有关系，书中的故事严谨又不失生动，每个章节后面都会附带详细的大事年表和补充材料，让人读起来毫不费力，绝对是财经小白入门的不二之选。
吴晓波老师在完成《大败局》之前，已经采访过五百多家各行各业知名或不知名的企业。作为一名冷静的旁观者，他的分析十分理性，看问题的眼光也很长远，在《大败局》这本书多年之后再版的序言中，他自信地写道：“我没有发现任何重大的事实失真和数据偏差，而我对一些现象做出的判断和预言，似乎也没有更正的必要”。这一句颇为骄傲的宣言，从侧面证明了本书的深度，和它超越时代的价值。
《大败局》一书中所记录的企业包括了食品、房地产、电子器件、零售业等多个领域，它们犯下的错误各不相同，很多企业其实犯下了不只一个错误。归纳总结它们犯下的错误大致可以分为四类。
第一大类，过度营销。这类企业在营销上付出了巨大的努力，然而知名度也是一把双刃剑，在企业蒸蒸日上时能够触及到的消费者多，而在曝出负面消息时也会加速企业的崩溃。
第二大类，盲目扩张。这类企业大多被一时的胜利冲昏了头脑，太过贪心地扩大产量、推出跨界产品、接下不可能完成的任务。
第三大类，落后的企业制度。现代企业管理，是很复杂、很有技巧性的一件事。许多西方的大企业，历经百年才建设出完善的制度和管理系统，而这是九十年代许多草莽出身的企业家所没有意识到，或者意识到了也没办法落地执行的。
第四大类，是在探索新领域的过程中陷入迷茫。犯下这类错误的公司，一般是在技术或经营方式上有创造性突破。作为第一个吃螃蟹的人，他们可以找到更好的机会，但是在独自领跑的过程中，也更容易陷入茫然，迷失方向。
第一大问题：过度营销。
这个问题，要结合时代背景来看。上世纪九十年代，随着经济的发展，人民群众逐渐产生了超越温饱的新需求，与此同时，电视等新媒介也走进了千家万户。疯狂的广告攻势，是这个时代企业兴起的一大法宝。过去“好酒不怕巷子深”的教条，已经不管用了。书中，就有一个关于“酒”的案例——秦池酒厂。在1995年中央电视台黄金时段广告位招标的竞标大会上，原本名不见经传的秦池酒厂豪掷6666万元，拿下了“标王”称号。随后的1996年，在央视的大力宣传下，秦池酒厂成为了白酒市场最为显赫的新贵，销售收入暴涨到上一年的五倍之多。标王的光环，就像一针兴奋剂，让秦池酒厂一鸣惊人。然而，此时的秦池显然已经对兴奋剂产生了依赖，第二年的竞标中，拼了命也要继续追逐标王称号，开价高达3.212118亿元！为什么是这么奇怪的数字呢？秦池酒厂的厂长回到道：那是我的手机号码。这个报价有多离谱？它比竞标的第二名高了一亿多元，比当年秦池酒厂利润的6倍还多。如果下一年的利润能够像秦池预想的一样增长，这么做或许还不算过分。但问题就在于，这个设想太过美好了。就在秦池第二次夺得标王的两个月之后，一则丑闻被无数媒体曝光：秦池酒厂自身的产能跟不上，一直在大量收购四川小酒厂生产的散酒，再用本厂的原酒和酒精，勾兑成品。虽然这种做法在白酒行业内算是个公开的秘密，很多厂商都这么干，但秦池酒厂正处在聚光灯下面，品牌形象受到的伤害自然也大得多。过度的营销像一把双刃剑，最终重创了秦池自己。面对这一场舆论危机，秦池始终没能做出有效的应对，销售业绩自然也没有达到预期。后面的连锁反应可以预料：秦池失去了继续争夺标王的实力，名气逐渐衰落，从此一蹶不振。
客观来说，秦池酒厂的过度营销也只是停留在砸钱上，背后虽然有收购四川散酒的行为，也还算不上特别恶劣。但相比之下，保健品行业的营销，就更加疯狂了。
在古代，寻仙问药，追求长生不老这种事，只是皇帝和达官贵人的专利。然而在上世纪末，随着经济的发展，越来越多的人解决了温饱问题，开始追求更有质量的生活。在这个大背景下无论是瘦身、健脑，还是补肾壮阳，都获得了新生的市场。在这个市场中，太阳神、飞龙、三株等企业先后兴起，辉煌一时。你没听错，本书中作者记录的十家巨头中，专注做保健品行业的就占了三家，涉足过相关产品的企业就更多了。这三家保健品公司的发展手段各有千秋。太阳神在八十年代末率先发力，推出了生物健口服液，并参加了第一届国家体委举办的全国保健品评比活动，一举获得了“中国运动营养金奖”，通过新闻、广告和获奖效应迅速崛起。另一家保健品企业飞龙，推出的是一款噱头十足的产品——延生护宝液，主打功能是治肾虚，用这样吸引眼球的功效打开了市场。而三株口服液的营销亮点在于，在投放广告时放弃了众人争抢的黄金时段，选择在廉价的时间段播放长时间的企业形象宣传片，在线下则用专家免费义诊的名头，推广产品。凭借疯狂砸钱来销售的产品，当然可以得到很高的知名度，但如果产品本身不过关，那它获得的美誉和忠诚度就要打一个问号了。一旦遭到权威机构和公众的质疑，这些保健品几乎毫无还手之力。最典型的例子，要数1998年的爆炸性新闻“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。一个号称保健品的产品，居然连最基本的安全性都无法保证，即使当时的三株已经成为累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的巨人，依然被这次事件一击倒地，再也没有爬起来。
纵观这些过度依赖营销的企业，它们夸大的宣传、对媒体的利用、对竞争对手的残酷斗争，固然是繁荣之道，但是在它们遭遇危机的时候，这些东西就全都变成了刺向自己的利刃。而在这个过程中，消费者和监管机构也开始逐渐清醒，以更谨慎的目光看待这个市场。
以上就是第一类错误：过度营销。
接下来第二类问题：盲目扩张。
扩张是每个企业从小到大必然要经历的过程。那么，什么样的扩张才是埋下失败种子的盲目扩张呢？一个典型的错误是，规模扩张太快，超出了企业自身的生产能力。前面提到的秦池酒厂，就是一个标准的案例。为了弥补广告投放的巨额开销，秦池酒厂定下了极高的销售目标，生产却完全跟不上，不得不收购四川小酒厂的散酒，为将来遭媒体曝光、一蹶不振埋下了祸根。
另外一种盲目扩张，在于无视自身的专长，贸然扩展到其他领域，或是为收益甚微的面子工程砸钱。这方面典型的例子就是巨人集团。巨人集团的创始人史玉柱，是那个年代少有的高学历人才。他是深圳大学的硕士，几乎凭借一己之力写出了一款桌面排版印刷软件，并以此为基础，创立了巨人公司，立志要做东方的IBM。然而巨人集团在发展的过程中，逐渐变得越来越四不像。
1992年，巨人集团开始兴建“巨人大厦”，原本只打算建38层，却为了争夺“全国第一高楼”等虚无的名号，逐渐加码到70层。与此同时，巨人集团大举进军保健品行业，最高峰时期居然开设了两百多家子公司。然而，横跨电脑、房地产、保健品的巨人集团在哪个领域都没有取得过去的辉煌成绩，反倒不得不经常拆东墙补西墙，最终全盘皆输。
值得一提的是，类似的错误，保健品行业的太阳神也犯过。1993年，太阳神贸然采取了多元化战略，进军石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等多个行业，却几乎全盘皆输，几亿元全都打了水漂。尽管1995年，太阳神在香港上市，但只过了两年，就沦为了垃圾股。此后，太阳神便一蹶不振，陷入了慢性死亡。
以上就第二类错误：盲目扩张。
接下来第三类问题：落后的企业制度。
企业制度是一门包含人事、财务、战略决策等许多方面的深奥学问。企业制度如果是一笔糊涂账，或者仅凭领导人拍脑门决定，是很危险的。
爱多就是“糊涂账”的代表。爱多VCD的兴起，同样离不开特殊的时代背景。起初VCD这个领域，其实并不被国际巨头看好。但爱多借着盗版影碟泛滥的东风起家，并在1998年砸下2.1亿元，夺得了中央电视台的黄金时段广告位，成为秦池酒厂之后的下一任“标王”，盛极一时。
在夺标之后，爱多的创始人胡志标遇到了去年的标王，秦池酒厂的老板以过来人的身份告诫他，千万不要对记者透露产值和利税，否则会被记者按自己的方式算账，然后评头论足。然而胡志标不以为然。爱多的数字每天都在像核裂变一样膨胀，连他自己都算不清。
听起来好像很荒诞，但这就是贯穿了爱多发展全程的硬伤。作为创始人，爱多的胡志标几乎不知道自己有多少钱，欠了多少外债，经常把账上的现金当作利润，在经营上大手大脚，完全不懂得控制成本。混乱的财务制度背后，是人才体系的畸形——爱多的广告营销人才济济一堂，却没有一个擅长融资和资本运作的人。
爱多的失败是因为财务管理的混乱，如果说爱多是死在了公认的难题上，那么飞龙的死亡方式，绝对算是全书中的一朵奇葩——它是在领导人意气用事的指挥下自杀的。
诚然，飞龙作为一个急速扩张中的保健品企业，暴露出了诸多问题，比如过度营销、财务混乱、裙带关系等等，但是还远远没有到危机爆发的关头。企业内部存在问题，那么该如何解决这些问题呢？
飞龙的创始人姜伟给出的回答是，让这些这些问题提前爆发。姜伟用现在的话，说是个文艺青年，因为对企业的现状还不够满意，就放弃了上市，之后又不厌其烦地内部整顿、自我反省，甚至公开发布了一篇万字检讨《我的错误》。自我纠错是件好事，但这几味药实在太猛，直接造成飞龙内部人心浮动、士气低落。与此同事，企业的形象也完全被毁坏，外部的合作方乃至政府机构都觉得，你自身有这么多问题、错误，凭什么让我们放心合作呢？内外交困之下，飞龙一头栽倒了地上。
平心而论，飞龙遇到的问题也算是很多企业发展过程中都会遇到的。这本来可以是一次自我净化和提升的机会，然而飞龙的领导人因为自己的一时冲动，用激进的“休克疗法”给企业治病，显然不是成熟的管理之道。
以上就是第三类错误：企业制度上的落后和混乱。
最后第四类问题：在探索新领域的过程中陷入迷茫。
这也许是最让人不忍心苛责的失误，对新领域的探索难免会有失误，做第一个吃螃蟹的人，需要的不仅仅是勇气。不过即使它们失败了，留下的遗产也能给后人相当大的帮助和启迪。
说起近三十年来的技术创新，互联网是绝对绕不开的重要角色。如今我们大家都在网上听音乐、看视频、点外卖，享受着网络时代的便利。可是中国互联网企业的先行者，早已离我们远去。它的名字叫——瀛海威。
1996年早春的一天，北京中关村南大门竖起了一块硕大的广告牌，上面写着：中国人离信息高速公路有多远———向北1500米。这就是瀛海威的第一枪，瀛海威的创始人张树新，是记者、策划人出身，这个广告牌就足以体现她在宣传上的功力。张树新在美国考察期间接触到互联网，回国之后，就立刻向中国邮电部申请，做了全国第一个申请互联网服务的人。中国邮电部甚至不知道要把申请单放到哪一类，该怎么收费。事实上，在一片空白的互联网领域，张树新自己也不太清楚到底能提供什么服务。这个问题也一直困扰着瀛海威。它不仅要提供服务，还要担任启蒙者的角色。雪上加霜的是，瀛海威对市场并没有充分的了解。它总会觉得比客户更了解市场是什么样子，不愿意去使用大名鼎鼎的IE浏览器，不愿意转型门户网站，综合下来各方面的失误，造成了瀛海威的衰落。但是，谁又能过分苛责这样的先行者呢？毕竟他叩响了整个互联网时代的大门。
以上就是第四部分，在探索新领域的过程中陷入迷茫的公司，这些公司在开拓新领域上都进行了大胆的尝试，有的取得成功，有的可能因为种种原因失败了，现在回过头去看，在面对新领域的探索上难免会出现迷茫和错误，不过他们尝试为整个社会发展提供了宝贵的经验
总的来说遇到了这四种问题：一是过度营销，在广告上投入过高，以及过分夸大宣传自家产品；二是盲目扩张，定下了超出实际能力的目标，涉足完全不擅长的领域；三是制度落后，在财务管理、人员构成、企业决策上不够科学，任性妄为；四是在探索新领域时陷入迷茫，无法为创新性业务找到正确的前进方向。
九十年代的中国市场，就像冒险家的乐园，造就了许多企业的成功。然而他们犯下了各种各样的致命错误，从而跌落神坛。这些案例并不是个例，在当时，甚至在今日，我们仍然能够找到依稀相似的例子。不信看看你的身边，盲目粗暴的业务扩张、无孔不入的洗脑广告、有意无意的夸大宣传，仍然没有远离我们。借用古人的一句话：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”
