“人生有很多事，本来就是徒劳无功的，但是我们还是依然要经历。”
第一次完整的负责一个项目，哪怕只是一个前期的BD，收获也是巨大的。
简要描述一下这次BD的背景吧，对象是一家规模上亿的全国娱乐休闲业的大型连锁，之前和老板有过一次简单的接触，这一次希望可以更深入的探讨企业未来的发展，达成某个方面的咨询合作。
然而结果却是，在这次BD过程中，被对手完全压制，堪称完败。下面就来完整的复盘一下这场失利的全过程：
1. 赛前准备
优秀的赛前准备至少应包括三个部分：分析对手、制定本方对策、发动全员进行赛前准备与执行。但是在我两周的准备时间里，我几乎把所有的精力都放在制定本方对策上，对另两个环节的投入是不够的。
首先谈第一个环节，分析对手。这里指的并不只是单纯的分析对手的表面情况，包括产品、客流、营业额等表象的东西，而是对手内心真正在想的东西。有句话叫“不要看别人说了什么，要看别人做了什么”，但这次的经验表明，光看别人做了什么还是有巨大的欺骗性。看似对手刚发布全新的门店模式，并布局全产业链，似乎是要大搞一番的节奏，但其实新模式只是最后捞一票的手段而已，全产业链只是降低成本的手段，老板对这些全无兴趣。
这一点的估计错误直接导致了赛前准备的重心错误，但其实本可以避免这样的错误。在之前，对方老板就因为看了我的文章加了我的微信，我应该在平时就多和老板交流碰撞，相信对方在交流过程中应该很容易会暴露感兴趣的点。
BD之前，高频次、低深度的沟通是必要的。因为你要分析的，不只是你眼中的对手，还包括对手眼中的自己。
而在制定本方对策这一环，我做的还是比较充分的。赛前组织团队多次讨论并现场考察体验，也衍伸出了很多的idea。但是，我们的咨询方式中比较固化的“增量思维”还是一个比较明显的问题，即战略选择时的金三角“大势”、“创始人愿景”和“团队能力”中，我们往往过于偏向于大势，而忽略后两个重要因素。不过具体到这一次的执行过程中，由于缺乏对企业后两个因素的了解，也没法做的更好了。
但是现在想来，一个比较严重的对策准备失误在于，我准备的对策过于依赖对手的反应，缺乏从自我出发的系统性阐释。我假设了对方存在一些方面的问题，然后把这些问题分类之后给出了各自的对策。然而在比赛中，对手跳出了我画的这个圈，而此时，我的这些对策又不成系统，自然难以让对方信服。若是在赛前，针对我有敌可能没有的一些点系统性的准备一套说法的话，可能会有更好的效果，如用户体验创新、90后的二次元文化、互联网社交等。
制定对策，不能只是点式的防守与应对，更要有成系统的主动进攻。毕竟，BD是business development，而不是business defense。
而对于第三个环节，即发动全员进行赛前准备与执行，我有意识的进行了分工，但由于看到大家都比较忙，所以并没有要求大家去准备，而最终也不知道大家究竟有没有准备。不过更重要的是，我并没有提前和合伙人商量好当天的团队战术，赛前两小时才得知是完全由我来组织现场的板书与讨论，所以难免有些慌乱。
所以，无论是大小比赛，赛前的准备会都是一定要开的。明确各自的站位与分工，有时间的话过一遍自己的主持逻辑。这是对对手的尊重，也是对队友的尊重。
2. 比赛过程
接下来分析比赛过程中的种种问题。
一个好的开局的重要性远超你的想象。而在这场比赛中，我从一开始就丢掉了比赛的主动权。第一个问题是由对方提出的，“你觉得我们新上线的app怎么样？”这句话至少表明了两个意思：①老板很重视这个事情，希望努力能有回报。②老板想和你聊这个事情，听到你的改进建议。但是当时高压下的我并没有考虑那么多，而是比较直接了当的表达了我对于这个app的失望，以及对于这个事情目的性的不解，但没有紧跟具体的问题与建议，直接触发了老板的自我保护机制。
如果对方老板是一个比较开明、不那么强势的人，可能问题还不是很大。但恰好这个老板属于比较难相处的那一型，即比较固执、相信自己的判断，那么问题来了。老板开始大谈自己对于这个app的初心，进而谈到了社交的本质，以及人与科技的关系，等等，顺带着把业界大佬都批了一顿，俨然一副看破红尘的感觉。
这种情况下，你只有两种选择，要么顺着他说，代价是浪费很多时间在空对空的交谈上；或者提出自己的理解，前提是对于世界、人与机器之间的关系有比较成熟的系统性观点。但我们选择了一种比较差的应对方式，即不完全同意他的观点，但同时也没有自己非常成熟的系统性论述。于是又一次激活了老板的自我保护机制。
幸好这时候合伙人比较聪明的以先吃饭为借口结束了第一回合空对空的较量。
一个理想的开局应该是要快速的引起对方的兴趣，同时让他进入对自我世界的反思。然而我们并没能做到。
这时候其实仍有扭转战局的机会，但是我依然按照之前准备的框架，不温不火的提出了关于企业现状的一些问题，包括企业的愿景、目标客群、业务类型等，并依此开始剖析对方的两块业务，只是在顺序的选择上没有从对方最感兴趣的线上部分开始谈，而是优先分析起了对方并不感冒的线下部分。在分析并给出建议的过程中，很明显的能感受到对方老板的心不在焉，事后反思一下也有好几处可以华丽转身的地方，但在当时的紧张环境下，并未作出最好的回应。
这个环节充分体现了自己的应变能力之差。没有引起对方的反思，也没能抓住对方的注意力。
之后我才反应过来，但这时，再要扭转战局就太难了。对方已经建立了一套强大的自我防御机制，哪怕是在聊对方感兴趣的话题，也会因为前戏太久而对你失去兴趣，你的一切观点也就索然无味了。
其实BD的过程，就是摧毁对方的世界，同时树立你的特色标签的过程。而根据对手的强势与否，有不同的应对方案。如果再有一次机会的话，我觉得比较理想的策略应该是：①从对方感兴趣的线上部分开始聊，尽可能的找机会切换到企业战略层面的思考；②指出我们所看到的对方企业的问题，并抛出我们一些系统性的职能性的研究观点；③在我们的系统性框架内展开讨论。
以上是对于一次完整的BD过程的反思。显然，距离一次成功的BD，还有很长的路要走。
