卓越成效的管理者

一、这本书说了什么？

讲述了如何成为一个卓有成效的管理者，这才是对组织、对自身的贡献和发展。并通过自我管理、贡献提问、发挥不同人的长处、要事优先、决策办法等方式说明如何让自己和组织卓有成效。

二、细说了什么？怎么说的？

首先讲述为什么需要卓有成效、现在企业出现的有效性问题，卓有成效是可以学会的，就是自我管理；再分析有成效的管理者必须把握诊断重塑自己时间；其次管理者必须了解认识到对组织的贡献极具必要性，通过外部成果去感知感应；同时管理者不仅要发挥自己的长处，还要通过不同办法发挥组织内其他人的长处；再次要确定好什么是重要的事，只有把时间用在重要的事上，才能提高效能；最后讲述决策的方法。（通过递进方法，一环一环的逻辑告诉读书，卓有成效的管理者才是组织真正所需要的）。

三、说是否有道理？或部分有道理？

对于个人的发展修养说的极具建设性，这也是GTD的思想，时间管理、精力管理、要事优先、番茄钟、自我贡献，对不断完善个人人格有着积极作用；对于组织来说，这种方式并不适用与科层制组织，科层制组织的结构必须是严格的等级森严，按规办事。但对于一个组织确实有积极意义，能够极大的提高组织的能动性，不仅对于小公司，对于超大型公司这种方式，能够告别臃肿的组织形式，提高公司效率，增强公司竞争力。

四、这本书与我的关系？

1.教会我就个人成长需要做的事情(时间管理、精力管理、要事优先、番茄钟、三只青蛙、自我贡献即自我规划、深度思考)再加上认知整理、人脉整理，就能成为一个完全与众不同的人。

2.依稀了解组织的运转情况，切实明白在工作中提高效能的办法。即使在科层制组织，也可以通过管理他人，来达到自己的目的，比如通过了解上司的长处，帮助其提升争取自己利益；通过了解其他同事能力，学习并开始实践他们的长处，有利于领导沟通。并开始以领导的方式思考组织架构和做事方式，认清楚所在的位置和如何向领导表达诉求。

3.做事需要勇气，决策需要勇气。在人生的道路上要成为强者，就必须做别人不敢做的事，需要极大的勇气去做事，并承受相应代价，这才是这真正的男人。做自己该做的事情，不管多数人的看法，努力朝自己方向前进，并不断修正自己。

4.通过工作区认识了解法院以外的成果和人脉，与法院外部环境保持直接联系。了解外部的重要的不是趋势而是趋势的变化。

5.发挥自己的长处：（1）论文写作、保全调研汇报；（2）经济与法律的跨界融合；（3）法律与计算机科技的跨界融合。

五、结构分析及语言重点

第一章卓有成效的管理者是可以学会的。

所有管理者必须对其他方面有所涉猎，至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。

有效性必须通过不断实践，整理归纳获得。

管理者的定义并非是组织内部的领导。只要能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献责任，因而能实质第影响该组织的经营能力及达成的成果（哪怕是新人的一点贡献），他就是管理者（可以认为是自我管理的同时也在对公司事务的管理）。

第二章掌握自己的时间

掌握时间步骤：

A.记录时间。（了解自己的时间实际上是怎么耗用的）

连续三四周为一个时段，每天记录，一年内记录两三时段，每小时均要记录。可以通过秘书代笔等方式记录，但不得回想方式记录，必须严格做完一小时，马上记录一小时，不能拖延。

B.分析时间。（将非生产性的和浪费时间的活动找出来）

（1）找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。逐项询问：“这件事如果不做，会有什么后果”，如果不会有任何影响，果断放弃它。管理者必须勇于放弃无谓的工作，即使会产生些许不满（很多情况主办单位仅仅是想将该公司列在请客名单中，并没有非要参加的意思），也要保证工作有效性（罗斯福的顾问霍普金斯先生因身体原因仅能工作几小时，但却是最高效的任务完成者）。

（2）逐项询问：“哪些活动可以由别人代为参加而不影响效果？”，将这部分工作授权给他人去做。

（3）询问自己是否在浪费别人的时间。不仅要使自己有效，也要是他人时间有效。如开会并不一定需要全体到场，只需要先发通知声明，确定讨论题目，除必要人员外，员工自行决定是否参会讨论，并在与会后将会议记录发送给部门全体人员。

C.管理时间。

（1）发现是否存在由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。对于一而再，再而三出现的“危机”，分析原因，并形成例行规则，使每个人都能处理。

（2）发现是否因为人员过多，造成时间浪费。如果一个高级管理人员，不得不将他工作的1/10花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。比如需要一个专家，只能在需要时请教他，而不能让其留在组织内部，会对整个团体有效性造成不良影响。

（3）发现组织内部是不是存在会议过多的情况。会议其实是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计趋于理想的组织，应该没有任何会议或仅有很少量会议（至少不超过1/4时间）。一个组织会议越来越多，大多数可能是因为机构结构已经老化。

（4）发现是否存在信息传递不全或无效的情形。各部门之间老是需要经理层面的人沟通协调具体事宜时，就是没有形成例行的沟通机制。

D.统一安排时间。

（1）估算就是有多少自由时间（需要注意一个管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多，自由时间越少）。

（2）通过调整，保留相当分量的一段连续性整块时间做最重要的思考和决策。（这段时间内告诉助理，除非比决策更重要的事情以外，拒绝接待任何人和受到打扰。）

（3）发现有别的事情在蚕食保留的时间。立刻再仔细分析时间记录，再将比较次要的工作重新过滤一次。

（4）持续不断的做时间记录，定期对记录进行分析。

（5）对一些重要的活动预定好必须完成的期限。

如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

人事问题是组织内部最重要的问题，所有有效的管理者决定时都往往很慢，并经过多次考虑。

事实上，一个管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。

第三章我能贡献什么

贡献的措施：

（1）自己向自己提出“我能做出什么贡献”，对贡献的承诺，就是对工作有效性的承诺。

（2）自己向机构内部人员（所有人）提问“为了便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献”来让别人了解应用自己的成果。

（3）领导向下属提问“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的只是和能力得到最大的发挥？”

贡献（有效性）的三方面：自己的工作，包括工作内容、工作水准及影响；自己与他人的关系，包括对上司、下属、同事；各项管理手段运用，会议、报告等。（直接成果；树立新的价值观及价值观的重新确认；培养开发明天所需要的人才）

第四章如何发挥人的长处

管理者如何用人设岗（决不能因人设事）:

（1）不能将职位设计成只有上帝才能胜任的。如果一个职位先后由两三人担任都失败了，这肯定是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。

（2）职位设计要严格，而涵盖要广。职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈，一个“绝对适合”的人选，可能突然不适合了，只有把职位设计的涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能够适应新的需要。

（3）管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位要求。要考虑一下几个问题：哪方面的工作他确实做得很好？因此，哪方面的工作他可能做得更好？为了充分发挥它的长处，他还应该在学习或获得哪些知识？如果我有儿女，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

（4）必须容人之短。一旦说“少不了的某人”不论如何都应该马上予以调职。“少不了某人”不外乎是某人其实不行，不过管理者没有对他苛求；管理者本人能力太差，需要某人支持才能勉强站稳脚跟；本来潜伏着某项严重问题，误用了某人才干将该项问题掩盖住。

管理上司：（1）必须时常问我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？（2）向上司提建议，要考虑轻重是非、还有陈述的先后顺序、分清上司是属于“读者型”还是“听者型”，如果上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先。

发挥自己的长处：（1）询问自己：我到底能做什么？哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却轻而易举？（2）根据自己能做些什么为基础，考虑最适合自己的方式去做。（3）找出或者成为有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位。

必须明白的是一个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人好恶来挑选人才，而应该看他们能够做什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。

凡是最能充分发挥其长处，而且最受挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。

就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以作出许多有意义的重要工作来，你需要的是去提交报告尝试，再严厉的科层制组织也会允许高效的措施。

第五章要事优先

组织内管理者的要事法则：

（1）一个伟人之所以能够完成这么多大事，秘诀在于：每次只集中精力干好一件事。而结果是他们所用的时间总比别人少得多。所以管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。

（2）摆脱不再有价值的过去。A.任何过去的计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃（如政府因为法令规章不断窒息整个社会，自己也臃肿不堪）。B.打算开始一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。同时必须由有相应经验的老员工担任领导，做一项新工作是一场赌博，再另聘新人来做更是赌上加赌。C.询问昨天的决策和行动是否在今天变成困难和危机，哪怕之前看起来如何勇敢、睿智。

（3）考虑先后次序。必须重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便；绝不因压力来选择先后。

化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。

第六章决策的要素

决策的五个要素：

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决（Ⅰ真正经常性问题，发生的个别问题只是表面现象；Ⅱ特殊情况下偶然发生，但实质是经常性问题；Ⅲ真正偶然特殊事件，问自己这真的是偶然事件吗还是另一种经常事件的首次出现；Ⅳ首次出现的经常性问题）。

常犯错误：Ⅰ将经常性问题视为一连串偶发问题；Ⅱ真正的新问题视为旧病复发；Ⅲ对某些根本性问题界定似是而非；Ⅳ只看到问题的部分，没有看清全貌。(一知半解比全然不知更可怕）

（2）要确实找出解除问题时，必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。（必须清楚界定决策的目标是什么？最低限度应该达到什么目的？）决不能使用最危险的决策，即勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才能达成的决策。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。（正确的折中与错误的折中）

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策辩称可以被贯彻的行动。（谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动，行动绩效如何评估？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？决策行动是否与执行人员工作能力相适应？）

（5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。（必须亲自视察）

有效的管理者不会做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策时最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

一个有效的决策者碰到问题①先假定该问题是经常性的，假定该问题是一种表面现象，另有根本性问题存在。②找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。③即使问题确实是偶发性的，决策者必须先怀疑这是不是另一项新的经常问题首次出现。④如果发生结果与预期不符时，要重新检讨决策问题。

第七章有效的决策

如果做出有效决策并执行：

（1）鼓励大家尽可能的引入不同的见解并制定相应的衡量标准。（要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？要验证某一见解，应有些怎样的事实？用这样的见解确定会有什么样的后果？）

（2）引入反面意见，防止决策行不通时不至于迷茫，规避风险。

（3）问自己：是不是真需要一项决策。（保持现状，有什么样的后果？做了新决策有什么收获和风险？不做又可能有什么损失？）一旦利益大于成本、风险就行动。行动或不行动切忌只做一半或折中！

（4）决定好了坚持自己的做法，绝不犹豫。（面对再研究的呼声，管理者会问：是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使有新的方案，会不会一定比现有方案好？答案否定的话，保持本心）

六、经典语句

1.自我管理者的思想习惯：A.知道如何利用自己的时间；B.注意使自己的努力产生必要的后果，而不是工作本身，重视对外的贡献交流；C.把工作建立在优势上，他们自己的优势，善于利用任何人的长处；D.精力集中于少数主要领域；E.善于做出有效决策。

2.管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。

3.善用时间的管理者，必须排除一切干扰。整块时间（超过90分钟）才能处理好一件事情，少于这个时间事情做不好，所花时间就是浪费，再做就得从头开始。

4.每个管理者应该清楚自己应该报告些什么，才能使上司或当局能够做出正确决策，帮助上司晋升是下属成功的捷径。

5.管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事件必然“优先”；而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。

6.学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权让工作者去处理重复发生的“例常事件”。

7.卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。

8.真正伟大的公司，极其平凡无奇，因为它能够用例行方式解决绝大部分问题，让整个公司看起来严格按照规程行为，确又能高效完成成果。

9.如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫不见得比那些没有出息的人更多。

10.美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说的最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

11.某人一个不称职，只是不称“此”职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是管理者的失误。

12.面谈考核是考评的重心，但因为主管认为其是意见最令上级感到难堪的工作，往往予以忽略。

13.日本的绩效制度与其他国家考评制度不同（发现一个人的缺点和弱点），它要求最好不要知道一个人的确定，而是对优点和能做什么加以关注）。

14.自己的公司是否在进行种种研究，其实只是用来掩饰自己果断？自己的公司是否拥有各方面的人才，其实只是为了表示你们“有”各种研究和“有”各种关系？自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物时间，也扼杀了明天的产品？再奉劝各学术机构，也请别再谴责大型企业里惊人的浪费现象了，在会议上他们同样会为已过时的学科列入必修课而力争。

15.如果老是考虑如何才能被别人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

16.电脑能做的仅仅是硬性原则的决策，管理者需要做的是适应性的决策。