我们常说：人力资源战略规划既要满足当下，更需要满足未来。
可是，要打造面向未来的人力资源战略规划对于绝大多数企业而言仍需要进一步探索。
可喜的是，有很多优秀的企业已经向这一方向开始迈进，并且形成了一定的思考。结合观察及个人的思考，归纳与总结到几个核心关键点。具体如下：
重新审视胜任力模型
其中核心关键是更多关注业务所看到的行为本身！
胜任力模型更多基于过去的经验、行为萃取，因此当面对新业务、新岗位、新任务时，很可能会存在一定的局限性。
另外，对于要体现胜任力的行为，人力资源部门与业务部门之间常常存在认知和理解上的差异，也会导致难以直观衡量员工的能力储备是否足以应对不确定性较强的情况。
因此，不妨以业务对于某项能力的行为表现认知为主，而非基于“能力辞典”中人力资源所定义的行为来判断。
按照业务所认知的行为的有无来评估、判断员工的胜任程度，既能更贴近业务一线，也能更为敏捷地进行调整。
此时，HRBP在业务单元中是否能够快速萃取、提炼出员工的胜任行为，是否具有“业务体感”，就显得特别重要。
调整组织架构，以任务为中心：
主要是要让组织从原本的以职责为中心转为以任务为中心！
以职责为中心的架构在面对新业务时，难免会因为职责边界与部门壁垒的存在，出现推诿、扯皮的问题，从而导致响应速度下降。
人力资源的战略规划要面向未来，组织必然也要做好相应的准备。
未来的业务可能是新的，需要完成的工作也是新的。大部分情况下，企业甚至来不及在内部形成对应的岗位。
因此，传统的、以职责为中心的组织架构势必需要实现转型。
不妨以任务为中心，形成作战单元，该单元的目标在于完成任务，而非仅完成企业所划定的职责。
团队作战：
减少因为人员流动和个人能力差异导致的工作任务无法完成，提升企业作战的灵活性与“韧性”。尤其在面对创新业务、蓝海领域等企业尚待探索的业务时，打造一支“敏捷团队”，能够在最大限度上应对未来充满不确定性的情况。
让小团队作战助力业务创新值得我们思考。
巧用小项目进行人才孵化：
若企业目前尚未针对某些工作、某些前沿业务形成专有岗位，不妨在内部孵化相关项目进行探索，员工可以跨部门、跨岗位参与其中，让员工在历练中逐渐积累技能，从而实现人才的提前储备。
面向未来的人力资源战略规划，抓住新型的思路，重构Z时代的个性融合，进行策略调整。
和波波坚持做一件事，养成良好的习惯
