前面角色讲的主要是识人选人，这个角色讲的是养人，识别并培养出优秀的专才和管理者，在中供铁军中，是政委的重点工作。
养人的方式：以战养兵是最常用的，通过核心项目和大战做储备人才培养；分层培养，搭建培养体系，例如分雏鹰和雄鹰班，新签和续签班，主要以销售技能分享为主，同时也给优秀的伙伴搭舞台；通过这样的方式营造学习和分享的氛围。
重点培养管理团队：
促进和培养优秀的经理：在和搭档配合中，帮他照镜子，除了给他提建议外，更重要是提供帮助和支持，同时还有一个重要的事情，是要和搭档一起培养出他的接班人；
管理梯队的搭建：通过M0体系做培养（中供铁军部分讲过），主管的活水（轮岗），主管的辅导（在实际case中帮助成长）
关于主管辅导的管理案例分享：
有一次参加一个主管给小二做绩效面谈，谈了2个小时，都是主管在说小二哪里不好，最后告诉绩效分数，没给实际建议，就想要结束这次面谈；我把话接了过去，问小二自己怎么看待，接下来打算怎么做；面谈结束后，把主管留下来，听听他对这次面谈的感受，聊开后，他说他原来觉得平时应该讲的话都讲过了，绩效面谈就是走个过场；和他完整聊了绩效的目的和如何做后，让他把团队把每个小二的绩效面谈内容都准备好，并在每场里去录音，让他自己回去听，每一场的变化，每一场都聊的越来越棒，他自己也在里面得到了很多人员辅导的收获；同时，也把这个事情告诉区域经理，并通过他去告诉影响到其他主管，形成一个良性的循环，主管对于绩效面谈的重视度也越来越高；
做好绩效管理：通过绩效工具，识别优秀人才，传递出组织要什么样人才的信号；361(绩效结果)分布是否合理，如何通过绩效做激励和提醒，价值观打分是否合适，都是需要政委角色参与，并提供自己独立判断的意见；通过绩效观察人员的成长变化情况。
人才盘点：每年做一次系统性的人才盘点，分析组织的人才现状，设定头部人群的成长计划。
关于阿里的分享
养人是外界羡慕阿里的点，一直有源源不断的人才浮现出来，源于内部对人的培养和重视，以及有一整套完整的培养体系，能力项的三板斧从腿部、腰部到头部，培训体系从百阿、侠客行（主管）、百湖（M4）再到风清扬班和逍遥子班。
