20220427管理七（二）剑听课笔记之十三
定目标之目标案例解读
一、案例解读
案例是具象的。
案例解读时很难列出案例全貌，只能是案例提供者把认为的主要因素呈现出来。
面对同样的具象素材，不同的案例编写者在认定的主要因素上通常会有不一致性。
在不一致性的基础上，分析的过程、关键节点也常常会不同，就会导致结论及后续的工作也会不同。
管理实践是具体的，假设基本上是不成立的。
个人、团队、组织苛求过程之后，当下是最好的。
最坏也是最好的。
好结果要嘉许，坏结果要鼓励。
组织、团队、个人释怀结果。
二、A公司基本情况与2021年目标
A公司是房地产销售服务商和开发商，区域综合性房地产龙头企业。
业务介绍：主营开发、代理两大业务;十余年发展时间，公司累计操盘项目50余个，销售面积超过500万方，销售额超数百亿元。
战略定位∶房地产服务运营商（从开发主流转型到服务主流）。
开发板块∶公司已累计开发18个项目，目前在售项目9个，是该区域规模最大的本土房地产开发商。
代理板块∶已累计代理30余个项目，目前保持本地市场份额第一，是上市房企进驻该区域的首选服务商。
当地消费者痛点∶有什么（市场房源信息）、买什么（匹配的房源）、怎么买（便捷、有保障）。
当地消费者需求∶学区需求;投资需求;改善+刚需。
2020年总营收125亿（开发板块∶60亿;代理板块∶65亿）。
团队介绍∶公司员工总数100余人，其中高管6人，中层10余人，储备干部20余人，置业顾问10余人。
2021年总营收目标200亿（开发和代理双百亿）。
三、A公司业务解读
A公司是这个地区性的地产龙头，制定2021年的营收目标两百个亿。
他们有两条业务线：一条业务线是开发商，他们自己边开楼盘边卖；第二条业务线是代理板块，售卖别的开发商的房子。
具体说就是，A公司下面有两家子公司，一家专门做开发，开一个楼盘卖一个楼盘；一家专做代理，就是卖别人家的楼盘。
在此基础上，有A公司的总体业务介绍、购买者需求与痛点分析、2020年营收125亿、团队基本情况等。
然后定了2021年的营收目标200亿。
200亿怎么拆？怎么往下落？
四、Cherry之拆
1、自上而下
200亿肯定要拆成代理业务和开发业务，各拆为100个亿，对应了2021年200亿营收目标。
在此基础上，确定2021年代理业务的三层目标：基础目标100亿，中位目标150亿，梦想目标200亿；同理，确定2021年的开发业务的三层目标：基础目标100亿，中位目标150亿，梦想目标200亿。
在100亿的代理业务里面，继续拆，存量业务有多少，增量业务有多少。
在100亿的代理业务中，存量目标60亿，增量目标就是40亿。
增量40亿怎么做呢？继续不停地往下拆，再拆，直到拆到每个人头上不能拆为止。
开发业务的拆解与此同理。
在这里管理者的业务核心能力被定义为做增量业务。
在此基础上，要有时间维度、项目维度、团队维度、个人维度等。
2、自下而上
第一轮是自上而下往下拆的。
这一轮也叫分配任务。
在实际操作中，很多公司目标是自下而上往上提报的，之后个人、业务板块相加就是公司目标。
这时最大的问题是每个员工的目标加起来就是不等于公司目标。
公司目标除了正常预测外，还有老板的修正因素。
这样公司目标制定时第一轮，一定要至上而下往下拆；第二轮自下而上往上报，充分讨论，调整，修订，认领，这样才会达成共识。
在实际操作中，经常是公司与各业务板块的业务老大上上下下，然后再是业务老大与分管的各团队上上下下，各团队管理者与团员上上下下，再回溯到公司，再确认、认领。
公司与业务老大，业务老大与下面管理者，下面管理者与团队成员，都达成共识，是为目标达成共识。
达不成共识的目标没有意义。
五、思考题之答
A公司2021年的营收目标200亿元，还缺什么？
这是智者见智仁者见仁的问题。
在管理工坊中，用德鲁克卓越管理者的三维度结构法是业绩好，团队好，价值观好，给出的通往卓越之路的具体目标结构是：营收目标，利润额，销售每天的客户拜访量，年度新增客户，续签率，客户满意度，团队管理指标，人品和价值观。
123456是讲业务，做事。
123456+7,讲业务+团队，做事，做好团队。
123456+7+8，讲业务+团队+自我修炼，做事，做好团队，价值观升级。
A公司2021年的营收目标200亿元，还缺什么？
缺利润额，销售每天的客户拜访量，年度新增客户，续签率的目标；
缺客户满意度，团队管理指标；
缺管理者人品和价值观要求。
