[cp]20220514管理七（三）剑听课笔记之十五
追过程之数据仪表盘建立逻辑
一、关于逻辑
逻辑就是思维的规律，规则。
逻辑学就是关于思维规律的学说。
孔子为中国逻辑学第一人，提出“名不正则言不顺，言不顺则礼不成”的思想里包含了逻辑学。
希腊亚里士多德创作的《范畴篇》《解释篇》等六部逻辑学著作开创了形式逻辑学，将思维形式和存在联系起来，按照客观实际来阐明逻辑的范畴。
古印度的《正理经》则被佛教思想继承和发展，形成了佛家的逻辑。
逻辑学有工具性、全人类性、基础性的性质。
逻辑学是西方人建立科学的基础。
在联合国规定的所有的基础学科里面，排名第一的基础学科是数学，排名第二的基础学科就是逻辑学。
在外国从小学生开始到初中生到高中生到大学生都要学逻辑学，中国的学生缺这一课。
逻辑无处不在，逻辑思维无处不在。
逻辑思维要学，要讲，要用，不然就是混沌，囫囵，想当然。
无逻辑思维的规则是想当然的，无逻辑的规则必不长久。
二、酵母数据仪表盘的建立逻辑
1、链接组织和个人
组织有使命愿景价值观，在此基础上用战略、策略、方法去实现。
个人有使命愿景目标，在此基础上学习总结精进去达成。
工作的场域是组织和个人的交互场域，在交互中，有从天到地、从地到天的两个飞轮，数据仪表盘中的预设数据都是基于对组织实际的认知、预判选取的，这一过程要在定目标的过程完成组织Sell目标、管理者Buy目标，也要完成管理者Sell目标、员工Buy目标。
Sell+Buy才能完成组织和个人的链接，这样组织使命愿景的感召力、个人使命愿景的内驱力才能同频共振，才能“车同轨，书同文，行同伦”。
链接就是组织Sell和个人Buy统一性。
2、链接局部和整体
组织由人组成，人是在部门里的，这就有了局部和整体。
数据仪表盘中的关键数据除了组织认为关键想要的，还要有部门认为关键想要的。
组织代表整体，每个部门都是局部。协同、配合、支持的要求“你要做”不难，难在发动主观能动性的“我要做”，因为数据仪表盘中的关键数据选择。
这不是因为具体的谁和谁，而是由人性决定的，因为性格、个性的圆通，一时可以变通，长时期肯定不通。
链接就是平衡整体与局部、不同局部之间的关系。
3、链接现在和未来
关键数据的选择既有中短期的，叫现在；也由中长期的，叫未来。
中短期的数据体现在月度、季度甚至年度的指标、要求，中长期的数据体现在一年、两年甚至三到五两的方向、目标，尤其是方向、目标下的支撑机制和规则。
链接就是关键数据的选择上考虑现在和未来的衔接因素。
4、链接数字和数据
数字是地头力的直接描述，无论是业务还是职能部门，从电话数、拜访量、客单价、商品数、用电量、采购量、直播时间、搜索简历数、面试人数等等，都是数字。
在保证数字真实的基础上，数据是数字之后的加工。
组织的精细化管理，数字化不是其本质特质，数据化才是。堆砌一堆数字，没有梳理、分析，看过程、变化、趋势，是基本没有意义的。
在数据化的基础上，信息化、智能化、协同化、远程化才更有价值与意义。
在组织中，数字发挥作用要经过梳理、整合之后到数据，然后组织才能作为判断、决策的依据。
三、酵母如何做数据加工
1、结果报表逻辑
1）前提正确
正确两种理解。
一是常规业务要有基础目标、优秀目标、梦想目标的级差，不同的级差意味着背后催生人性能动性的机制的不同。
二是创新业务要有基于组织自身认知的拍目标、试错机制，更要有催生助推创新业务实现的激发人的能动性、内驱力的机制。
机制都是在视人为人、识人心、懂人性的基础上扭住人性、击中人的心灵扳机的东西，别地没有、抄来也没用，只有自己“无中生有”。
这一过程是在目标制定完成的。
所谓“兵马未动，粮草先行”，如果刘邦只是读到士兵的粮食、牛马的饲料这一层，那就没有了张良，也就没有了所谓的汉朝，比兵马、粮草都早动的是“打天下”之后的机制。
读不到这一层，就是千年误读。
读历史，读的就是人性与人心。
马云也是读懂了这一点，拿未来换今天。
2）常规业务目标预测
目标=存量+增量。
这是常规目标的制定。这一过程也是从上到下、从下到上的Sell+Buy过程，存量有存量的策略，增量有增量的支撑。
3）创新业务目标预测
创新业务不同于常规业务，需要有一个绝对拍脑袋的过程，基于组织的实际，综合考虑人、财、务，制定预测目标，然后尝试去跑通商业模式，可以借鉴他山之石，但更需要内化、内生。
3）目标拆解
常规业务按照产品线、时间、区域、团队维度拆到不能再拆为止，既是Sell的过程，也是Buy的过程。
预则立不预则废，情况发生变化时，拆了可能白拆，不预拆遇到情况变化更是茫然、无措。
创新业务也是拆解，但在Review的频率要比常规业务高，在Review过程中不断修订目标、策略、方法。
2、过程报表逻辑
1）预设可以追溯的过程
无过程无结果，强调的是过程的重要性，尤其是可以复制的过程。
过程复制什么呢？
业务流程、流程中的关键节点、流程中的影响因子。
如果只是一个二舅才能解决的问题、拿到的结果，过程就没有价值和意义，因为一般没办法复制那个“二舅”。
2）业务流、关键指标（OKR、KPI）
条条大路通罗马，这是信念，理论。
理论可以丰满，现实需要变通。
基于具体的政策、行业、产品、红海或者蓝海的环境，制定Execute业务流程、关键指标，但既是通过Review出不同的流程通道（流程是可以多维共存的），不违反原则、法律就好，包括中间的关键指标，以供有不同特点的伙伴可以有更多的复制的可能性。
创新业务更具有典型性，每走一步的Review都有商业价值做法、打法的总结、提炼。
这也是每个公司富有商业价值的看重的秘籍库。
3）业绩因子
业绩=心态*量*转化率*商品数*客单价。
在地头上，一个组织的产品经常是产品矩阵，业绩也经常是∑业绩，最后是总业绩排序，但每个地头力的业绩组成往往是不同的，尽管有同样的政策、环境、产品的影响因素。
心态、量、转化率、商品数、客单价都是虚数、假的，实质、真的是人性、人心的考量之后的自我选择。
很多组织都感叹人才留不住，因为人才终极考量的是安全性、价值实现并持续增值性。
组织既要倡导自己的文化，更要检视自己的制度与规则。
组织这样，社会与国家也是如此。
哪个组织的制度、机制更接近于人心、人性的扣动扳机，哪个组织胜算的概率更高，不绝对不必然，但概率如此。
3、财务报表逻辑
1）合法公正有用
Cherry在领教中没讲，或许因为她没干过财务，或许因为财务的结果性更强不需要。
2）合法
组织有组织的社会责任与义务，除了员工的工资等因素外，还要符合、完成政府的政策、税收等责任和义务。
不合法会被红牌。
3）公正
对于组织而言，有了组织与外部的交互之后，实现了销售额、利润额的目标，但在循环中还需要可持续，可持续的动力之一就是部门、个人的应该所得。
不公平会被用脚投票。
4）有用
有用无用，在哪里有用决定于认知定位。
财务的成本预算与控制、资金安全的检测、投资功能、链接现在与未来的规则等等都是有用之处。
学科是分开的，但到了组织是合一的，不管组织有没有意识到、愿不愿意，人力资源会计、人力资本的测算是每个组织在精细化管理中必有的一环。
组织能力与价值的财务视角是如此反映的。
四、结语
组织数据仪表盘建立逻辑首先是选择。
选择取决于认知。
认知不是一个高大上的词，很中性，起点与基础就是组织中的各种有机链接，突出的就是在组织可持续增长中，起到关键助推的个人与组织、局部与整体、现在和未来、数字与数据的链接。
认知的产物之一就是组织中的文化。
文化是组织在倡导中，员工做出来的外化显示，中间的过程就是选择的体现在组织数字仪表盘中的关键数据。
这些数据是组织需要的，也是员工需要的。
两种数据趋于吻合之时，就是组织文化彰显力量之日。[/cp]
