第一章 主管的职责是什么
1.主管定义：通过下属实现经营者目标的人。
2.无论在大企业还是小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
3.如果只专注于自己的工作，把大部分时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责；反之，即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
4.主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。
5.主管只说做什么是无法激发下属工作热情的，除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。
第二章 主管的工作这样做
1.主管要牢记，“在管理员工的同时培养人才”。
2.工作最拼的人不适合当主管，作为主管，一定要尽量降低自己的目标，用更多的精力专心支援下属。
3.要根据下属能力和意愿调整用人策略
A.下属→能力高、意愿高、有自信；主管（授权型）→把完成工作的责任全部托付给下属；
B.下属→能力高、意愿低、无自信；主管（参与型）→一起讨论工作内容，引导下属做出决定；
C.下属→能力低、意愿高、有自信；主管（说服型）→说明上司的想法，解答下属的疑问；
D.下属→能力低、意愿低、无自信；主管（命令型）→对下属给予详细指示及密切监督。
4.“目标管理”的原意不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。
5.根据公司、组织、团队实际情况，目标管理分为三种类型
A.沟通型目标管理：适用于团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现通畅的内部沟通，沟通型目标的前提在于这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩；
B.培养能力开发型目标管理：适用于内部畅通无阻的组织；
C.绩效主义实现型目标管理：适用于追求进一步发展的组织。
PS：有的主管为了追赶潮流，无视团队水平，一上来就选用绩效主义实现型目标管理，这样做只会让团队工作乱作一团。
6.人生就是一个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状，或者选择充满不安的未来。
7.情况发生变化时，主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属说明自己的想法。
8.不用担心“朝令夕改”，相反，面对变化不能采取立竿见影的应对措施，一味地含糊其辞才是主管必须避免的做法。
9.似乎有不少人对头衔抱有误解，其实头衔的不同只表示工作内容的不同，绝不代表你的地位高人一等。
10.一般情况下，人在以下四种状态下会增加干劲：
* 自我重要感提高，即自己在团队中的价值得到认可时；
* 自我能力感提高，即感到自己很能干时；
* 自我好感度提高，即认为别人只要了解自己就一定会喜欢上自己时；
* 自尊心得到满足，即感到凭借自己的力量使现实中的自己更接近理想中的自己时。
11.在工作进展过程中不做检查，只知对着结果发火的主管不是合格的主管。
第三章 点燃下属的工作热情
1.主管需要激情澎湃低畅谈梦想和愿景，这样才能点燃下属的工作热情。
第四章 主管的心胸和气魄
1.身为主管，必须有一套自己的想法并将信念坚持到底，在下属面前，一言一行都要毫不动摇。
2.记住，保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。
3.人是感情动物，在工作中也应该充分发挥感情的作用。下属取得的成绩超乎预期时，就应该喜出望外；反之，则应该大发雷霆。
4.只要想到背后永远都有主管在做自己的坚强后盾，下属就会更加努力地创造出优异的成绩。
5.只要是遵从自己的意愿，选择成为“工作自己做，风险别人背”的上班族，就请务必记住：上班族都会有不满。
