ROI（投资利润率） 利润/投资 越大越好有四个项目，考虑收益回报率，应该投资那个项目：
A. 项目1，每月投入500元，共12个月，收益为7000元
B. 项目2，每月投入800元，共9个月，收益为8000元
C. 项目3，每月投入1000元，共15个月，收益为16000元
D. 项目4，每月投入1200元，工10个月，收益为15000元
参考答案：D
题解：项目的收益回报率，指的就是收益除以投入，
A=7000/（500×12）=1.166
B=8000/（800×9）=1.111
C=16000/（1000×15）=1.066
D=15000/（12000×10）=1.25，选D。时间管理项目某活动的最可能预算成本是2000美元，乐观成本
是1500元，悲观的成本为3100美元，那该活动的成本
预算为：
A. 2100美元
B. 2000美元
C. 1800美元
D. 2400美元
参考答案：A
题解：PMBOK6.5.2.4三点估算。三点估算有两种计算方
法，三角分布的平均计算法和贝塔分布的加权平均计
算法。两种方法得到的期望成本分别为2200元和2100
元，由于选项中只有2100元一个选项符合，因此选A。项目经理估算开发新产品的价格。在最有可能的情境
中，成本将会是10,000美元，在最好情况下，成本将
会是9,000美元，在最坏情况下，成本将会是17,000
美元。如果利用PERT加权分析法，项目的预期成本
将会是多少？
A. 9,000美元
B. 10,000美元
C. 11,000美元
D. 13,000美元
参考答案：C
题解：本题考三点估算，根据公式计算，
（4*10000+9000+17000）/6=11000，选C。项目中一个活动符合贝塔分布，该活动最可能20天完
成，最短14天完成，最长不超过32天完成，每天的成
本是140美元，该活动是最可能的成本估算是：
A.2800 美元
B.2940 美元
C.3080 美元
D.4480 美元
参考答案：B
题解：利用贝塔分布，三点估算计算公式，
平均工期=（14+4×20+32)/6=21天
所需成本=21×140=2940一个符合贝塔分布规律的活动的持续活动时间估算如下：最
可能估算为21天，最乐观估算为6天，最悲观估算为36天，
则该活动在16天到26天的时间内完成的概率是？
A.55%
B.68%
C.93%
D.97%
参考答案：B
题解：平均工期为=(6+4×21+36)/6=21天，标准差=(36-
6)/6=5天，16天到26天为±1个标准差，即16=21-5，
26=21+5，一个标准差的概率为68.26%
68.26%
95.46%
99.73%
-3δ -2δ -1δ 1δ 2δ 3δ某项目经理执行一个项目，3月1日为截至日期，标准
差为4天，发起人要求确保99.99%的可能性完成该项目，
问此项目最迟何时完成：
A. 3月9日
B. 3月17日
C. 3月25日
D. 4月25日
参考答案：B
3月1日为均值，3月1日内完工的概率为50%，
均值+1δ的概率=50%+68.26%/2=84.13%，
均值+2δ的概率=50%+95.46%/2=97.73%，
均值+3δ的概率=50%+99.73%/2=99.86%，
均值+4δ的概率=50%+99.9937%/2=99.9969%，4 个标准差时即能达到99%
1个标准差为4，则4个标准差为16天。所以B正确。关键路径法
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，计算最早和最晚时间。
自由浮动：一项活动可以延误而不影响紧后活动最早开始的时间（针对活动）
总浮动：一项活动可以延误而不影响项目完成日期的时间(针对路径)
活动A的浮动时间=活动A的总浮动时间=活动A所在网络线路上的总浮动
时间=所在网络路线上活动A及其紧后活动的自由浮动时间之和。
活动历时=EF-ES=LF-LS
自由浮动=（紧后活动ES-1）-EF，不可为负，决定后续活动安排的灵活性
总浮动时间=LF－EF=LS－ES，可以为正，负和0，决定进度安排的灵活性
在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早期间的正差值决定，
该差值成为总浮动时间关键路径：持续时间最长的路径，决定项目最短的工期
关键路径上的进度活动称为关键活动。
其总浮动时间为正、零或负数。
在正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。负数表示
关键活动被延误了进度压缩
进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项
目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或
其他进度目标。
进度压缩技术：赶工/快速跟进。
赶工：适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间
的活动。可能导致风险或成本增加。
快速跟进：它只适用于能够通过并行活动缩短工期
的情况。可能造成返工和风险增加上边的关键路径图说明了
A. B的总时差为2，E的最迟开工为12
B. E的总时差为2，C的最迟开工为7
C. C的总时差为2，E的最迟开工为13
D. E的总时差为2，C的最迟开工为8
参考答案:D
题解：逆推法，如图
8 2 11 12 218为了压缩历时，你希望对项目进行快速跟进。你从项目的进
度计划中得到如下关于各活动的浮动时间的信息：活动B为2
周，活动C为1周，活动D为0周，活动E为3周，活动F为1周，
活动G为0周，活动H为4周，活动I为0周。你将对哪些活动进
行快速跟进？
A. B和E B. C和F C. H和I D. D和I
参考答案：D
题解：快速跟进是在关键路径上使用的进度压缩方法。因为
浮动时间为0，可以判断出D、G、I为关键路径上的关键活动
，压缩这3个活动即可。挣值管理计划价值（Planned Value,PV）：
在当前时点应完成工作的价值。
PV的总值有时被称为绩效测量基准(PMB)。
项目的总价值又被称为完工预算(BAC)。
表示为：
计划价值＝计划完工比例×完工预算。挣值（Earned Value, EV）：
在当前时点已经完成工作相对于计划部分的
价值。
EV这个词常用来描述项目的完工百分比。
表示为：
挣值＝完工百分比×完工预算。实际成本（Actual Cost, AC）：
实际完成工作花费的总费用。
AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持
一致（例如，都只计算直接小时数，都只计
算直接成本，或都计算包含间接成本在内的
全部成本）。完工预算（Budget At Completion, BAC）：
整个项目的总预算，
除非批准变更，否则完工预算一般不会变化。名称 含义 公式
成本偏差
CV
截止到某个时点已经发生的成本偏差，
正值表示对预算的节支，负值表示对
预算的超支
EV－AC
成本绩效指数
CPI
截止到某个时点，实际花费的每单位
货币做了多少钱的事（按预算价值），
小于1表示目前为止成本超支，大于1
表示成本有结余。CPI考核已完成工
作的成本效率，是EVM最重要的指标。
EV/AC
成本偏差百分
比
PCV
与计划成本比较，成本偏差所占的比
例
CV/EV
进度偏差
SV
截止到某时点已发生了多少进度偏差，
正值表示对进度计划的提前，负值表
示对进度计划的落后
EV－PV名称 含义 公式
进度绩效指数
SPI
截止到某时点，实际进度是计划进
度的多少倍（或百分之几）大于1表
示完成的工作超过计划要求，小于1
表示未完成计划要求的工作量
EV/PV
进度偏差百分比
PSV
与计划进度相比，进度偏差所占的
比例 SV/PV
完工偏差
VAC
重新估算的在项目全部完工时将会
出现的、整个项目的总成本偏差，
正值表示对预算的节约，负值表示
对预算的超支
BAC－EAC名称 含义 公式
完工尚需估算
ETC
在项目执行的不同时点重新
估算的完成剩余工作还需要
的成本；可用不同的计算公
式或方法
（BAC－EV）/CPI ①
（BAC－EV）/（CPI×SPI）②
BAC－EV ③
重新进行自下而上估算 ④
完工估算
EAC
在项目执行的不同时点重新
估算的完成整个项目所需的
成本；可用不同的计算公式
或方法
BAC/CPI
AC＋ETC
完工尚需绩效指数
TCPI
在项目执行的不同时点重新
估算的、为了在既定的预算
内完工，而必须达到的未来
绩效水平
(BAC－EV）/（BAC－AC）
完工时偏差
VAC
在项目执行的不同时点重新
估算的、在项目完工时将出
现的项目的总成本偏差，正
值表示成本节约，负值表示
成本超支
BAC－EAC完工尚需估算的几种情况
1.项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代
表性），这种偏差还会继续同样规模的发生，则使用①计算
- 如果截至目前的成本绩效和进度绩效都不理想，又必须按
期完工需要花费的成本，则用②计算，含义为：后期将以成
本增加为代价进行赶工，以便按期完工。 - 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，
这种偏差不会在以后发生，而且原来所预算的成本仍然是有
效的，则用③计算 - 如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式全
新地估算一个数字。全新估算的数字通常会更加准确，但是
进行估算需要花费额外的时间和成本偏差衡量需注意：
当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成
为挣值），所以进度偏差最终将等于0。
SPI进度偏差不能区分关键路径和非关键路径工
作包。
CPI×SPI的结果是“关键比率”，用来考核成本
与进度的综合绩效。
负的成本偏差一般都是不可弥补的。进度偏差和成本偏差的含义
SV＞0 SV＜0
CV＞0
项目在制定预算控制之内，并
且进度提前
项目在制定预算控制之内，
但进度落后
CV＜0 项目成本超支，但进度提前 成本超支且进度落后，项目
进度失去控制假如你负责一个项目的实施，该项目基本进度计划
是18个月，而基本预算是500W。迄今为止，该项目
已经持续了9个月，实际费用支出（AC）为400W，而
项目完成了20%，计划价值（PV）为200W。你决定通
知管理层，如果本项目将继续按照目前的进度实施。
那么现在预测的项目最终费用为_______。
A 480W B 2000W C 2100W D 2400W参考答案：B
题解：
本题中，预测的项目最终费用即EAC，根据题中已有
条件，BAC=500W，项目完成率为20%，可计算出
EV=500×20%=100W。而AC=400W，CPI=EV/AC=0.25。
因为题干中指出“以目前状态进行”则可用公式
EAC=BAC/CPI=500/0.25=2000WXYZ公司有一份要生产10,000个小部件，价格为＄100,
000的固定总价合同。直到所有部件都完成才可以开出
发票。制造每个小部件的预算成本是＄9，所有部件都
应在今天完成。不幸的是项目进度落后了，只完成了9
000个，实际制造成本为＄90,000。在这个例子中，成
本绩效指数是多少？
A 1.23
B 0.9
C 1
D 1.1
参考答案：B
题解：根据题干EV=9000×9=8100，
CPI=EV/AC=81000/90000=0.9
合同价格与BAC无关，挣值不考虑利润。一个团队接到10天的任务，开发人员完成了50%，周
例会中项目经理发现团队成员要求加班3天完成任务
目标。此时的挣值为？
A.7
B.6.25
C.5
D.2
参考答案：C
题解：根据题干，BAC=10，EV=完工百分比完工预算
=1050%=5，而加班3天与干扰选项。。项目经理计算项目的挣值为1.1，项目的实
际成本为0.8，那么项目的成本绩效为：
A. 0.727
B. 1.1
C. 1.375
D. 1.9
参考答案：C
题解：见7.4.2.1挣值管理。成本绩效的计算
公式为CV=EV/AC=1.1/0.8=1.375。你是某软件开发项目的项目经理。你的项目总预算
BAC为2000万，工期为18个月，计划前6个月完成工
程量的30%。在第6个月结束时，你们完成了工程量
的25%，花费了800万。如果你希望按照预算完成项
目，那么剩余工作必须达到的成本绩效指标为：
A. 1.25
B. 0.94
C. 1.17
D. 0.86
参考答案 ：A
题解：根据题干，BAC=2000，第6个月结束时
PV=600，EV=500，AC=800，剩余工作必须达到的
成本绩效指标 TCPI=BAC-EV/BAC-AC=（2000-500）
/（2000-800）=1.25 某个项目到目前为止的实际支出是850,000美元，
项目总预算是900,000美元，当前挣值为
750,000美元。项目的状态如何？
A. 超出预算100,000美元
B. 低于预算50,000美元
C. 低于预算100,000美元
D. 超出预算50,000美元
参考答案:A
题解：挣值题，EV-AC= -100000美元，负数表
示超出预算，选A。项目经理分析后得出的结论是，项目的成本绩效指
数为80%，到目前为止的项目实际成本为100,000
美元，但是预计到目前的成本为120,000美元。项
目的进度绩效指数是：
A. 0.96
B. 0.83
C. 0.76
D. 0.67
参考答案：D
题解：从题干可知AC=10万，PV=12万，CPI=0.8，
则EV=8万，那么SPI=8万/12万=0.67，选D。一个任务的成本估算为1000美元，预计12月30日完工。
但到12月30日，项目实际完成了70%，该任务的挣值
是：
A. 400美元
B. 600美元
C. 700美元
D. 1000美元
参考答案：C
题解：考点是EV的概念。EV就是在12月30日实际完成
的价值=70%*完工预算=70%×1000=700美元。选C。一个项目，EV＝1W，AC＝1.2W，PV＝0.9W，BAC＝5W，
请问完工百分比是多少？
若绩效维持现状到结束，EAC＝？
A 16.7% ，6W B 20% ， 6W
C 16.7% ，5.2W D 20% ， 5.2W
参考答案：B
题解：完工百分比=EV/BAC=1/5=20%
EAC=BAC/CPI=5/(1/1.2)=6某个项目的预算是3000W，工期是5个月，现在过去
了3个月，实际成本是1800W，项目进度和成本绩效
都符合预期，而且这种情况也会持续下去，请问三
个月后，项目的EV是多少？
A 1800W B 2400W C 1200W D 3000W
参考答案：D
题解：三个月后即6个月，按照当前进度，项目只需
要5个月就能完成，6个月后项目已经完成，即当项
目完成的时候，EV之和、PV之和均为BAC。某个项目进展到一定程度时，已知该项目实际费用
支出为400W，比原计划费用超出75W，挣值为350W，
请问，该项目的进度偏差和进度绩效指标分别为
______。
A. ﹢25W ， 0.875 B. ﹢25W ， 1.077
C. ﹣50W ， 0.875 D. ﹣50W ， 1.077
参考答案：B
题解：根据题干，AC=400，PV=400-75=325，EV=350
SV=EV-PV=350-325=25
SPI=EV/PV=350/325=1.077项目经理使用EVM 管理项目。在项目执行期间，项
目经理得到以下数据：
SV>0;SPI>1.0;CV<0;CPI=0.85.下列哪一项是这个
项目的准确描述？
A.进度超前，符合预算
B.进度和预算符合预期
C.进度超前，但超出预算
D.进度落后，并超出预算
参考答案：C
题解：CV>0，SV>0都是好的，即成本节约，进度超
前，反之为成本超支，进度落后。某个进行中的项目，在某一个阶段时点对其成本和进
度进行测量，发现按照目前的状态继续进行项目的话，
需要重新对项目进行完工估算。如果BAC=300,000，
AC=100,000，EV=150,000，ETC=120,000，则项目的完
工估算是______.
A 250,000
B 220,000
C 280,000
D 300,000
参考答案：B
题解：完工估算EAC=AC+ETC=100000+120000=220,000
如果用EAC=AC+(BAC-EV)/(EV/AC)=200,000无该
选项。假设BAC=100，PV=40，EV=30，AC=50，如果项目要
按计划完成的话，TCPI是多少？
A 0.6
B 1.4
C 1.6
D 1.2
参考答案：B
题解：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
=（100-30）/（100-50）=70/50=1.4项目目前进度50%，计划完成4000码，实际完成8000码，
价格是1美金/码，那么______。
A. CV=4000
B. SPI=2
C. SPI=0.5
D. SV=0.5
参考答案：B
题解：根据题干，PV=4000×1=4000,EV=8000×1=8000
AC题干未给出。
SPI=EV/PV=8000/4000=2一个项目，BAC=15W，SPI=1.5，那么EAC是多少？
A. 15W
B. 10W
C. 12.5W
D. 无法判断
参考答案：D
题解：EAC=BAC/CPI，CPI题干未给出，而SPI测量的
是项目的总工作量，未反映关键路径的进度，所以
SPI不能替代此公式中的CPI。项目计划5周时间，BAC=500。现在是第2个周末，项
目情况如下：PV=200，AC=200，EV=100，还需要多
少周？
A. 8周
B. 5周
C. 4周
D. 10周
参考答案：A
题解：剩余工作=BAC-EV=500-100=400，2周100，
则400需要8周。沟通渠道风险排序一个项目识别出了A，B，C，D共4 个消极风险，风
险发生的概率及对项目目标的影响如下表，最不需
要关注的风险是：
A. A风险
B. B风险
C. C风险
D. D风险
参考答案：B
题解：A风险0.35×0.5=0.175 B风险0.62×0.2=0.124
C风险0.70×0.4=0.28 D风险0.59×0.5=0.295
D>C>A>B，答案B
风险 概率 影响
A 0.35 0.5
B 0.62 0.2
C 0.70 0.4
D 0.59 0.5预期货币价值分析某公司正在项目选择过程中，有新建工厂和扩建现有工
厂两个方案可供选择。如果新建，在市场需求强的情况
下，能盈利＄10000W；在市场需求弱的情况下，将亏
损＄4000W。如果扩建，在市场需求强的情况下，可盈
利＄8000W；在需求弱的情况下，可 盈利＄2000W。
经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需
求弱，正确的做法是：
A 选择新建，因为预期货币价值为＄4400W
B 选择扩建，因为预期货币价值为＄5600W
C 暂时不做出决策，因为不知道市场需求中的概率和盈
利
D 综合考虑项目干系人的风险态度后，再选择新建或扩
建题解：
因为题干中并未提及新建和扩建的成本，所以在解
答中就不予考虑这个问题，直接通过盈利来分别计
算EMV。
其中新建的EMV＝10000×60%＋（﹣4000）×40%＝
＄4400W
而扩建的EMV＝8000×60%＋2000×40%＝＄5600W
由于扩建的预期货币价值＄5600W＞新建的预期货币
价值＄4400W，所以应该选择参考答案B。X产品将扩大规模以支持1000个用户的在线协作，项目团队向项
目经理提交了两个选择方案，方案一是购买并集成独立模块，
成本为6,000美元，预计用户有50%的可能性使用该设施；方案
二是花费10,000美元建设系统能力，预计用户有70%的可能性使
用该设施，根据预期价值分析，哪个方案最适合，并且如果每
个用户收入为15美元，则回报是？
A. 方案一，回报为1500美元
B. 方案一，回报为500美元
C. 方案二，回报为1500美元
D. 方案二，回报为500美元
参考答案 A
题解：方案一的预期货币价值=1000 × 50% × 15美元–6000美元
=1500美元，
方案二的预期货币价值=1000 × 70% × 15美元–10000美元=500
美元。方案一的EMV大于方案二，选A。某工厂目前的销售额为200W，希望通过扩建厂房提高产量和销
量。在风险分析过程中，认为扩建厂房后，市场情况有很大的
不确定性。市场好的可能性为45%，销售额增长60%；市场较差
的可能为20%，销售额会减少30%；市场一般的可能性为35%，
销售额增加20%。试问扩建厂房的EMV值为多少？
A. 256W
B. 220W
C. 700W
D. 320W
参考答案：A
题解：EMV=45% × 200×1.6+
20% ×200×0.7+35%×200×1.2
=256某个新产品研发项目，预计投资200W。该产品未来市
场前景很好的概率为50%，可收入1000W；市场前景一
般的概率为30%，可收入500W。该项目的预期货币价值
是？
A 450W
B 650W
C 500W
D 数据不全，无法计算
参考答案：A
题解：EMV=50%×1000+30%×500+20%×0-200=450
由于题干未给出20%的收入，我们可以认为20%
可能收入为0。作为一个计算机系统的项目经理，你可能向客户推
荐一种选择模式，它除了能满足客户的最低要求，
还具有一些额外的附加特征。系统按时完成的可能
性为90%，将收益＄50000；无法按时完成的可能性
为10%，将收益-＄10000.请问该计算机系统的预期
货币价值是多少？
A. ＄9900
B. ＄44000
C. ＄45000
D. ＄48000
参考答案：B
题解：EMV=90%×50000+10%×（-10000）=44000你唯一的原料供应商有50%的可能性延误计划的交货时
间。现在有＄200W的采购订单，如果延误交货，会罚
款＄60W。这个风险的预期货币价值是多少？
A. ＄140W
B. ＄70W
C. ＄170W
D. ＄85W
参考答案：C
题解：50%的延误可能，延期要罚60W，不延期不奖
EMV=200+[50%× (-60)+50%×0]=170对于你的项目而言，获利＄2W的概率是30%，获利＄
4W的概率是45%，获利＄8W的概率是25%，则预期利
润是？
A. ＄4.4W
B. ＄5W
C. ＄4W
D. ＄4.8W
参考答案：A
题解：EMV=2×30%+4×45%+8×25%=4.4自制或外购分析组织的一个项目需要某设备，若租赁该设备，租金每天为
100美元；若租借该设备，租借费用为每天60美金，同时附
加5000美元的固定性成本，请问租赁或租借的决策点为：
A. 125天
B. 120天
C. 130天
D. 115天
参考答案：A
题解：设天数为X，通过100X=60X+5000，X=125天可知，若
设备使用天数在125天内，租赁成本小于租借成本，则选择
租赁；若设备使用超过125天，租赁成本大于租借成本，则
选择租借，125天为决策点。合同计算在一个总价加激励费用FPIF合同中，目标成本为＄
100000，目标利润为＄10000，分成比例为80/20，
最高价格为＄120000。如果最终成本是＄110000，
承包商的利润是多少？
A＄10000
B＄12000
C＄8000
D＄20000题解：在做此类总价加激励费用合同FPIF的计
算题时，我们需要把握下列原则：
首先，比较实际成本与最高限价。如果实际成
本大于等于最高限价，那么实际利润为负数或0
（即没有利润），合同总价就是最高限价。
如果实际成本小于最高限价时，则考生需要计
算：利润=目标利润+（目标成本-实际成本）×
卖方承担比例。
本题为利润=10000+（100000-110000）
×0.2=8000假设你的公司想拟定一份固定价格加激励费用合同。
合同的目标成本为＄10W，目标利润10%，价格上限
为＄12W，分摊比例为80/20.假设公司完成所有工作
后实际成本为＄11W。采购的最终价值是多少？
A ＄12W
B ＄13.2W
C ＄11.8W
D ＄11W题解：
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）×卖方承担
比例=10×10%＋（10－11）×20%=1＋（-0.2）
=0.8W
采购的最终价值=实际成本＋利润=11＋0.8=11.8W
故选C有一个总价加激励费用合同FPIF。合同规定目标成
本为＄100000，承包商的目标利润为＄10000，价格
上限为＄120000，客户/承包商以80/20的比例分成。
那么估算的合同总价是多少？
A. ＄112,500
B. ＄120,000
C. ＄100,000
D. ＄110,000题解：
估算的合同总价PTA（point of total assumption）
也称为做那个题假设点，是指买方支付最高限价时，
卖方花费的成本。
它的意义在于：假如卖方成本超过PTA，那么超过
PTA那部分成本就由卖方独立承担（不再以80/20的
比例分成），这样卖方的利润就会迅速降低。成本由卖方承担（吃
掉本项目的利润）
成本由卖方承
担（吃掉其他
项目利润）
成本由双方
分担
成本由买方
承担
最高限价
总体假设点PTA
目标成本PTA=（最高限价－目标价格）/分担比例＋目标
成本
目标价格=目标成本＋目标利润
分担比例选大的那个；
本题中，目标价格=100000＋10000=＄110000
PTA= (120000－110000）/0.8＋100000
= ＄112500，所以选A。某总价加激励费用合同，目标成本为100W，目标费
用是10W，分成比例为80/20，最高限价为130W，实
际成本为110W。请问合同的总体假设点（PTA）是多
少？
A. 120W
B. 130W
C. 118W
D. 125W题解：
PTA= （最高限价－目标价格）/分担比例＋目标成本
=（130－110）/80%＋100=25＋100
=125W
故选D成本加补偿合同
向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际
成本（给予成本补偿），外加一笔费用作为卖
方的利润。
适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义
从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较
高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的
灵活性，以便重新安排卖方的工作。成本加固定费用合同
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支
成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以
初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只
能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的
绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金
额维持不变。A公司为B公司提供产品，他们之间签订了成本
加固定费用合同CPFF，合同规定了＄130000的
估计成本，并同意以成本的10%作为利润。项目
的实际成本是＄140000，B公司给A公司的总的
偿付是多少？
A. ＄153000
B. ＄154000
C. ＄140000
D. ＄132000题解：
由于是CPFF合同，所以总价=实际成本＋固定费用
（即利润百分比×估计成本）=140000＋
0.1×130000=＄153000，所以选A成本加激励费用
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支
成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，
向卖方支付预先确定的激励费用。
在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始
估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的
成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。A公司为B公司提供产品，他们之间签订了成本加
激励费用CPIF合同，合同规定了＄150000的估计
成本、＄15000的预定费用和80/20的分担比例。
项目的实际成本是＄140000，A公司获得的利润
是多少？
A. ＄15000
B. ＄17000
C. ＄23000
D. ＄10000题解：
实际利润=目标利润＋（目标成本－实际成本）×卖
方分担比例
合同总价=实际成本＋实际利润
本题中，实际利润=目标利润＋（目标成本－实际成
本）×卖方分担比例=15000＋（150000－140000）
×0.2）=＄17000，所以选B。买方与卖方签订了一个成本加激励费用合同。
合同规定的目标成本为32W，目标激励费用是
4.5W，成本分摊比例为80/20，最高激励费用为
6.2W，最低激励费用为1.1W。如果卖方实际成
本为38W，则买方应支付的激励费用是多少？
A. 4.5W
B. 4.25W
C. 3.65W
D. 3.3W题解
实际利润=
=目标利润＋（目标成本－实际成本）×卖方分担比例
=4.5+(32-38)×20%=4.5+（-1.2）=3.3W
故选D
而买方需要支付的费用总额为：38+3.3=41.3谢 谢 观
