之前接触的管理类书籍讨论的都是围绕着外部环境、内部组织、部门人员，而本书的角度非常独特，围绕着管理者本身展开。
记得刚开始接触管理，非常推崇规范有序的组织，事事都有规范可循，通过本书才意识到，管理不同的人群，管理方式是有很大的区别的。对于以体力为主的劳动者，工作绩效易测量评估，管理可以以规章制度为主，而知识劳动者的管理就大为不同，要研究如何以组织贡献为向导的前提下，发挥个人所长。如之前管理电商仓储，涉及的人员以体力劳动者为主，通过不断地完善订单处理、配货打包操作方式及流程，适当地监督落实情况，人均日处理单量便有大幅的提升。后来开始兼管运营，美工、策划、客服等岗位则大为不同，如何激发他们的工作热情和按部门的需要发挥其所长，变成了我的主要日常工作。
处理决策等重要的事项必需要整块的时间来完成，不可用零碎的时间或者经常被打断，否者难有效果。要学会管理自己的时间，腾出整块不被打搅的时间。这一块作为中层可能会比较难，中层一般处于敞开式办公室，易被日常事务、下属及访客打搅。个人经验是离开办公室到安静的地方待会儿，比如没有开会的会议室，人少的楼梯口等。
作为管理者要关注自己的部门能为组织、公司贡献什么。管理者的基本职责就是组织和调动部门资源，使之效益最大化。站在组织、公司利益的角度，挖掘管辖范围的潜力，为公司创造最大效益，也就是所谓主人翁意识。如果组织、公司每个人都有这样的意识，公司效益可想而知。作为一个团队的管理者，自然要树立这样的榜样，从而影响部门成员。
管理者要关注人的长处，取之所长，避之所短，要忍得住脾气，这一点是一直在实践。不过要学会管理上司，扬其所长，之前还真没有好好去考虑过。通常主管升迁，原部门主管会从其下属中选拔，而调离，通常会从其他地方调回个主管。原因很简单，调离说明他不胜任，不胜任的主管如何带出有能力的下属。所以，要学会“管理”上司，分析他的优缺，发挥他的强项，让他有更多的机会升迁。这一点以后要好好专研下。
关于要事优先，之前也有所接触，比如KPI（关键业绩指标），重要紧急四象限（重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要不紧急）。对于重要紧急四象限中为何重要不紧急的事项要先于不重要紧急的事项，之前让我纠结了好一段时间，本书中给出了很明确的答案，事情现在不做往往以后也不会做了，而很多不重要的事情其实是完全可以不做的，往往因为急，而让人误以为是重要的事情。所以，要事优先。
本书也给出了决策得五要素：一、明确是否经常性的事件。如是，找到根本问题所在，建立规则解决。二、明确决策的目标是什么。三、制定决策实施方案。四、决策实施必须有监控措施。五、决策的实施必须要反馈修正。和之前接触的PDCA（计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)）很有共通之处。
激发反面意见，避免个人偏见，促使全面考虑。这一点貌似自己比较容易犯的错误，容易偏听或自负，目前一般会采取单独面谈。
本书的关注点非常独到，管理过程中，其实管理者是核心，管理者本身的修养自然是管理工作中最重要的环节，而这个环节往往却别忽视。作为管理者，书中有不少内容值得细细实践体会。
