组织能力是企业整体战斗力的体现，是企业战略目标的实现能力。组织能力并不是员工能力的简单加和，而是员工能力、员工思维方式和员工治理方式的综合作用。即一个组织或一个团队要具备执行战略实现战略的能力，需要三根支柱的支撑。第一根支柱是组织的人对不对，有没有与实现战略相匹配的素质和能力？第二根支柱是员工的思维方式，公司有了具备实现战略的能力的人，那他们是否愿意去为实现公司战略努力？也就是说公司员工每天上班是不是真的关心自己所做的事情？第三根支柱是员工的治理方式，意思是员工想做好，那公司是否具备了让员工施展拳脚的机制？有没有匹配的资源支持？

       这其中，员工的治理方式是容易被忽略的一环，但同时却是影响非常重要的一环。员工的治理方式，三根只注重也叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。也就是说，员工有做事的能力，也有做事的意愿，但是决策流程、资源支持等公司的治理方式，能不能够支持员工去把事情做好？比如说公司希望打造的组织能力是创新，但实际工作中在流程控制、时间资源上都只允许员工按照既定流程死板重复，那创新这样的希望就只能是空中楼阁。

何谓员工的治理方式

       员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。所谓员工治理方式也就是指公司为员工开展工作所提供的关键管理资源和制度支持。具体表现在公司的权责是否清晰、内部的沟通是否通畅、关键业务流程是否完善等等。

       在员工治理方面，公司需要考虑的具体问题包括：

       如何设计支持公司战略的组织架构？

       如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

       公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

       如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

如何打造优秀的员工治理方式

       要打造优秀的员工治理方式，要围绕公司打造的组织能力为相应环节和人员提供匹配的管理资源和制度支持；这主要从权责、信息和流程三个方面的完善来开展。

       权责。指公司在划分岗位权责时，给与员工相匹配的授权，使他们能够做出符合组织能力发展目标的决策。一些公司在设置关键部门或岗位时，经常出现有权无责或者有责无权的尴尬情况，对于员工能力的发挥非常不利。所以权和责必须平衡。企业授予员工多少权责，需要根据企业的发展阶段和强调的组织能力综合确定。比如成熟企业权责相对清晰，而发展中的小企业则权责相对模糊。在强调成本和产量的生产型企业，流水线上的员工的职责就定义的非常狭窄；而在一些对创新能力要求高的企业，员工职责就要定义的比较宽泛，授权也比较大。每家公司对于权责设计各不相同，设计是否有效取决于是否便于员工职责履行、是否与组织能力相匹配、是否支持企业战略的实施？

       信息。是指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够充分利用现有信息去采取决策和行动。这种信息的支持可以通过面对面的会议或者沟通，让员工了解到自己的决策和行动对于整个组织的影响，也可以让员工从不同渠道了解到相关部门的需求。各种形式的报告，例如客户满意度调查、产品失败率报告，可以帮助员工了解公司在产品和服务上存在的缺陷，便于他们有针对性地采取改进措施。另外，也可以通过各种信息技术，例如客户管理系统、ERP、知识管理软件，帮助企业及时获得相关客户、业务运营各环节和供应链的信息，以便快速做出响应。

       流程。很多时候一项任务的完成需要几个部门的合作，例如订单交付、客户服务、新产品开发等。因此，公司设定一套流程对于员工高效率、高质量地完成任务就很重要。如果关键的、日常的流程已经标准化和简化，那么员工在工作中，和其他部门同事的沟通协调成本就大大降低。否则，在跨部门之间实现有效的合作，就要依赖个人之间的关系而不是流程。有流程就好像爬山时已经有现成的道路和阶梯，只要沿着铺好的路走就可以了，如果没有路，上山还要靠自己开路，付出的时间和努力自然就要多很多。流程优化常用的工具包括：流程再造、六西格玛、ERP等。

小结

       综上所述，员工能力，员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力需要坚实，3个支柱的打造也要保持平衡和匹配，也就是3个支柱的重点都必须与所需要的组织能力协调一致。（求是达明 巩相阳）