根据企业的发展战略确认了组织的能力之后，那么组织能力如何打造呢？3M公司百年的发展历程，换了一批又一批的员工，但是创新的组织能力并没有因为某个人的离开而流失，创新的能力沉淀到了组织内部。丽思卡尔顿和海底捞每个门店都具备了战略要求的组织能力，这些组织能力不是在某个人，而是在企业内部全部人员当中。
一、那么企业内部全体员工的能力如何打造呢？
组织能力的打造需要从三个方面考虑，分别是：员工能力、员工思维和员工治理。
1. 员工能力：员工能力是指企业内部所有员工，特别是中高管需要具备的能力。员工能力包括了知识、技能和素质。比如组织能力要求“创新”的企业，当然有专业方面的要求，在素质方面，具有“创新”素质的人有哪些特点呢？这个人需要保持好奇心、有创意、敢于挑战权威、具有发散型思考的能力。这种人可能会穿的随意，穿的奇装异服，打很多耳洞，但是具有创新精神的人就是具备这种特点的。
例如：组织能力需要“服务意识”，那么具备“服务”能力的人的特点有：细心的、阳光的、互助的、友善的。
员工的能力必须筛选或者培养出具有与组织能力互相匹配的人员。
2. 员工思维：员工思维是指每天员工上班最关心的事情是不是组织能力要求的事情。比如要求创新的组织，每天员工上班考虑的事情，是不是今天的创新是什么？今天该如何创新？比如要求服务的组织，每天员工上班考虑的事情是不是今天该如何提供给客户高标准的服务？
员工的思维不是挂在墙上的口号，而是员工需要每天上班去思考的。有个银行，在墙上写的价值观是“客户导向”“创新”，但是这些员工每天上班想的不是和“客户导向”有关的客户需求是什么？客户希望的是什么？而是想的领导喜欢什么？领导想要什么？ 这和客户导向要求的思维不一致。在“创新”这个能力中，员工想的不是每天应该有什么样的创新，而是在考虑今天别犯错。这样的员工思维就与组织能力的要求背道而驰。员工的思维不是挂在墙上的口号，而是要切实的落实到员工的思维中，员工的意愿中。员工的思维需要通过企业文化、员工治理、员工培养共同改善。
3. 员工治理：员工治理是说公司提供了什么样的管理资源和支持。包含了三点：
1）员工有没有足够的权责：比如要求“创新”，那么员工每天的工作时间有没有足够的时间做工作要求意外以外的事情？入股员工每天都在被要求的工作那么员工就没有机会去创新。
比如海底捞高质量的服务，所有的服务人员具有免单的权限。那么这样才能提供高质量的服务。
2）员工有没有足够的流程：企业的发展，组织能力的建设不是一个部门、一个人员的工作。而是公司全体用业务流程串联起来的工作，不同的部门通过流程梳理对工作进行简化、标准化甚至做到闭环管理，做到全流程的管理。
3）信息：员工是否有渠道得到工作需要的及时的信息和反馈。例如，组织能力是客户意识，那么员工有没有渠道了解到自己的客户意识的反馈是什么？现在对于客户意识更多的信息是什么。
以上是打造企业组织能力的三个内容：员工能力、员工思维与员工治理。这三个内容需要相互支撑，更加需要完全同时聚焦于组织能力。
例如：“创新”思维，假如员工没有创新的素质是做不到创新的。如果员工具有创新素质，但是企业没有没有相应的空间让员工发挥，那么创新也是无法施展的。如果员工有素质、企业有激励，如果不给员工相应的权责，那么也是无法做到创新的。这三个支柱要同时强，才可以让组织能力得以发挥。
三个支柱需要同时聚焦于组织能力。例如美的在从“中国制造”转型到“中国智造”，组织能力要求创新、客户导向。那么就要从员工能力首先开始，筛选出具有创新和客户导向的素质的员工，并从员工的思维中改造，给予与组织能力相同的激励，最后从企业的治理模式、流程、权责和信息充分满足创新与客户导向对于治理模式的要求。
这三个支柱要同时发挥作用并且同时聚焦于组织能力才有可能打造出企业的组织能力。
