在17谈了对HR的具体分析之后，我们来谈企业，也就是三类不同的企业为什么会产生挑战，因为更多的是基于自己的日常观察，在数据积累上有所缺失，如果存在不足，同行可以帮忙斧正。人有特点，组织其实也有特点，而且组织的特质一般来源于创始人或者创始团队，这也是为什么我们经常会听到一句话：老板的上限，某种程度上决定了组织的上限。这也是华为、万科、美的等标杆性企业之所以伟大的原因，同时也是很多的企业“成也萧何，败也萧何”的根源【这是我不建议进行标杆学习的根因，就是，工具确实没有什么特殊性，是具备普适性的，但是用工具的人会很特殊，如果我们不理解这些企业在它的每个阶段面对机会或者机遇，做了什么，表面的学习看上去有效果，但很快会回到原点，似乎有否定现在很多的学习课程的倾向，大家忽略......】
a-1类企业说白了，其实是投机型的企业，永远在寻找新的机会，永远在跟风，老板和创始团队立志做一个“风一样的男子”。在获取第一桶金上，投机是必要的，但是，如果一直把投机当成是组织的能力，就会发现一个问题，组织内部永远没有稳定的业务，只有稳定的老板和一个似乎稳定的后台团队【懂老板的人】，业务部门一直在变动，或者即使没有变动，但是也没有机制管理，所谓的人性化永远体现在随意上面。招聘的重要性不言而喻！
b-1类企业本质上是对投机结果的固化，美其名曰在保持自己的传统，我们一直做这个，会一直将这个产品做到极致，但是实际看看，产品标准没有变化、产品工艺没有变化、产品技术没有变化......即使产品在市场上的需求一直很稳定，但是客户的要求会有变化的，同时替代品可能会在某个时刻突然出现，然后突然发现自己的产品没有了市场，或者进入了急剧萎缩期，比如曾经的手机功能机和手机智能机的更替，诺基亚依然存在，但是在手机行业的霸主变成了苹果。职能管理的稳定性和滞后性就成为了企业落败的主要原因之一，例如伟大CEO杰克韦尔奇之后的GE，其选人机制就变成了GE的问题之一。
c-1类企业是理想型企业，实际上也是所有的人都想进入的企业，但同时也是相当部分的人想逃离的企业，比如华为，比如美的，比如万科等等，企业在发展中，员工的技能要能随之提升并满足企业的需要，在这样的企业，如果你不能保持激情，可能就会出局，这点估计很多从这些企业出来的人都有同感。这样企业在自己成长的同时，会慢慢进入一个无人可以追赶的状态，然后企业可能会自己对自己进行革命，我相信华为的“研发出征”、美的的“职业经理人”和万科的“海盗计划”，某种程度上都是这样的追求，在这样的环境里工作，压力必然是巨大的，成长也是明显的，对职能管理也如此，因为职能管理要“懂业务”。【这里要吐槽一下，很多的所谓的宣传懂业务，其实是让你去具体的了解业务，是两个不同的点】
所以，看上去挑战很类似，其实完全是不一样的，我们大部分的HR同行可能实际都是在a-1类企业奔忙，部分HR同行在b-1类企业养老，少数HR同行在c-1类企业“痛并快乐着，某一刻选择退出”。这也许是我们真是的写照，也是HR为什么爱学习的根源，因为大部分的老板都认为自己可以成为c-1类企业，但“求之不得，寤寐思服。悠哉悠哉，辗转反侧”。
以上，为本日胡说八道之延伸。
