昨天一篇《别再吐槽上海的房价高了，因为你马上就连税都交不起了》的文章席卷了我的朋友圈 。我只对其中“普通住宅”的定义产生了好奇。要同时满足三个条件：

1、房子的类型：

2、房子的面积：

3、房子的价格：

所以看清楚了：朋友，你只要在上海拥有不动产的，基本就是“豪宅”了 。

而动则几百万的房子，却往往在使用过程中发生这个、那个的问题。我大致罗列了下

1.建筑倾斜、墙面开裂

由不均匀沉降引起（桩基优化过甚）；结构配筋过省；建筑材料质量有关。

2、渗漏，墙面脱落

由于防水工艺不完善（限额施工造成偷工减料）、防水材料质量不过关。

3、隔音、隔热效果差

只满足国家规定的最低标准，用性价比最高的材料。

4.门、窗密闭性差、变形。

只满足国家规定的最低标准，用性价比最高的材料。

究其原因：你家豪宅被“成本优化”了！！！

在地产行业干过的同志都清楚：现在土地成本高企，融资成本、税费等成本都是刚性的。一块地要挣钱除了开源就是节流。

住宅市场其实是同质化竞争的，要想开源一定需要差异化竞争，那就需要在产品的创意上做文章，谈何容易！（按下不表）

而房地产企业能自己控制的也就是节流了。节流大致从融资渠道，内部流程再造，采购渠道、营销费用和工程费用上做文章。其他几个方面良子都不擅长，唯有工程费用这块算是专业对口一点 。

今天就讲讲限额设计和成本优化。

限额设计：在项目还未开始设计时，对设计单位提出设计要求，包括了一系列的指标。用图说话比较直观

这是某企业的限额指标局部，经济性绝对好。

成本优化：一般在初步设计完成后，会请专门的机构对设计单位的设计图纸进行优化，主要目的就是省钱。目前还流于结构专业(抠钢筋和混凝土） 。

在我原来供职的企业，产品营造由设计，工程，成本合约三个部门组成。虽然设计在最前面，但却是最无足轻重的一个部门。设计部门的领导跟走马灯似的换个不停，工作能做的好就怪了。

而一直以来，对于产品优化和成本控制，我有一套自己的思路，今天拿出来分享。

一、拿地阶段（最关键）

要想出好的住宅产品，绝对不是光拼“创意”。设计的竞争，其实在拿地阶段就开始了。而这个时候设计的价值是最大的（以“亿“计）。

无数的地产企业往往貌似重视，在前期做了许多的“强排”工作，担任这项重要工作的却是设计院的”愣头青“。原因很简单，这项工作大多是免费的，或者说是”被免费“的。因为甲方以项目还没拿下，无处开支为理由拒绝买单 。

能够想象吗？一块几十亿的地，初期的方案比选居然出自刚毕业没多久的”小朋友“手里，你们老板知道吗？

而负责设计管理的会说，我们的方案还有很多人把关的：设计院有总监和负责人；地产设计管理有设计经理和总监。无数人看过了，不会有问题的 。而所有其他相关部门就是拿着这些“方案” 去测算这块地到底能不能拿。

对此我只能”呵呵“。

建筑设计，指标测算是精确到小数点后面2位的。

光靠看，能发现日照间距不够吗？

光靠看，能发现楼栋间距标注有偏差吗？

光靠看，能发现各项指标有误差吗？

如果能发现，为什么还有那么多的地块在拿到以后，会出现前期测算有误，项目盈利堪忧，老板雷霆震怒的情况呢 ？

所以产品优化应该是在拿地前就已经开始了，但真正有多少企业能做到呢？

我曾经和我的师弟设计过一个地块排布和容积率测算的模型，在前期还是行之有效的，可以PASS掉一大堆“指手画脚”人士的无聊“臆测”。但是方向定了以后还是需要精细化测算的 。

二、（概念）方案设计阶段（很重要）

当地块已经拿下，进入概念设计阶段的时候，产品优化能带来的价值只能是“千万”级的了。这个时候分为总体和单体两块设计。

总体更关注：地块能否抬高，道路能否节约，停车指标能否地面化，配建能否少做，空间关系是否吸引眼球，是否有利各种流线组织，景观是否有话题等。

而单体更关注：建筑风格的选择，户配比要求下的户型合理化。公共部位的体验，商业和配套的价值最大化等。

举两例说明：

1.当地块内建筑在规划允许的范围内尽量上抬时，对客户体验是有提升的，同时对成本下降是有显著效果的。

2.相同的建筑风格，采用不同的设计手法和细部处理都是可以达到效果的，而市场上会有很多的设计公司盲目追求艺术效果，推高了实现的成本。让后期结构专业含钢量等的控制情何以堪啊。

一个优秀的设计公司，会在以上所有这些方面给到地产公司可靠的服务。但是传统设计院在经济性和时间效率等方面考虑一般都不太够，主要原因还是太立足于本专业，对开发流程和各阶段价值侧重不熟悉。

而我们也在慢慢向境外的一些如“宜家”等企业学习，形成自己完备的一套质量管理体系，在设计前就交给设计院吸收消化，才不会在概念设计时还出现磨合的情况。

三、初步设计阶段（抓落实）

这个时候，整个项目的大基调已经定版了，要做的只是深化工作了，能带来“百万级" 的价值。可能有些“偷跑”的企业，样板房都快起来了。

而这个阶段是最考验设计公司能力的。设计单位要统筹好内部各专业之间的矛盾，还要配合甲方对接各个职能部门的报建需求，并反馈到图纸上。这时，成本控制的需求一下子紧迫了。特别是结构专业，梁是不是大了，这些感性的东西就会被拿出来指摘了。

举例说明：

这个阶段的地下车库已经是八九不离十了，如何在相同的面积下，尽量多排车位，这个是功力问题。但是否要多做车位是决策的问题，在有些车位价值高的地段，出于盈利和社会责任考虑，建议多配。

四、施工图和现场配合阶段

现在“边出图边干“的现象在地产行业还是很普遍的，主要是融来的钱很贵，时间就是钱，罚款（违章开工）就变成小钱了。

这个阶段成本优化纯粹变成了“做减法”

原来要求“高大上“的，材料从石材降到面砖，真石漆，再降到涂料。

保温材料也是从贵的选到便宜的，还要设计院反复计算节能，卡到极限。

景观也从名贵树种变成大草坪了。

而最让人难受的是对结构专业的“抠钢筋”。虽然说麻雀虽小也是肉，但结构工程师顶着那么大的风险签字盖章，真的是“拿着白菜价，操着白粉心“。

其实这个阶段优化的价值也就在一、两百万之内。如果超出了，那就涉及到另一个问题——“权利寻租“。用如此无能的设计单位，一次可能是无心之过，可长期合作，难道真的这么简单？

对于地产公司而言，在不同的阶段采用不同的方式去优化是必要的。但是很多分管这块的领导都是工程出身，对于设计一知半解，断章取义。完全忽略了设计在整个过程中所应该发挥的价值。而往往去艳羡别人家的成本控制为什么这么好，产品为什么这么适销对路。

正因为缺乏战略的眼光，用战术的勤劳去掩盖战略的无能，才导致永远在跟随，永远在梦想超越。

而从终端消费者角度来讲，正因为没有在战略上进行优化，才导致到我们手中的产品都是”战术优化”的产物，用了太多的”小技”，当然就会产生这个那个的问题。（而且建筑的这些问题都是不可逆的）

我们的住宅产品有没有从”实用、坚固、美观”的角度去思考，去设计呢？

我们的住宅产品有没有从消费者的需求和心理出发呢？

我们的住宅产品有没有从人体工程学去思考，去设计？

我们的住宅产品有没有悲天悯人的情怀，和社会责任感呢？

不管你是甲方建筑师，还是乙方建筑师，本质我们都是为”人民“服务的建筑师。

只有真正从需求出发，才能创造出好的产品。

赢得口碑，才会有品牌美誉度。

拥有品牌价值的地产商，才是行业洗牌之后屹立不倒。

基业长青的企业，绝不是钢筋”抠得最好”的企业。