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华为获得成功的重要原因之一就是华为有着完善的目标管理法。任正非深知目标是一切管理的基础，而管理的最终目的是高效率地实现目标。当然，最重要的是小目标服从大目标、个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标，这样，目标之间互为助力，才成就了华为的登顶之路；反之，欲速则不达，无论对个人还是对企业的发展都有害无益。
每一项工作都必须为达到总目标而展开
每一个企业经营的总目标都应该是企业价值的增长、利润的增长、企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行，都是为了达到这个总目标。
华为初创阶段的管理方式受任正非个人英雄主义的性格影响较大：任正非关于理想的召唤和引领、经典的具有煽动性的激情口号和语录、运动式的内部自我批评的交流方式等，共同构成了华为早期最有效的激励方式。华为产品很快占领了国内市场，把外国电信设备制造商挤出了中国。
2002年，华为内外部矛盾聚集，任正非感觉自己对公司的管理有点力不从心。于是在2004年，任正非请美国顾问公司为其设计公司组织结构。美国顾问公司提出要建立执行管理团队（Executive Management Team，EMT），任正非不愿做EMT的主席，最后决定由八位最高管理层成员轮流执政，每人任期半年，这就是轮值主席制度。经过两个循环，演变为如今的轮值CEO制度。
华为的轮值CEO制度，是指每个轮值者在其轮值期间，承担公司最高行政首长的职务，从公司全局的高度出发，担负起公司的战略部署、制度建设等重任，同时需要准备各种高层会议，保证各种决议得到拥护执行。他们将日常经营决策的权力下放给各个区域，以推动市场拓展的正常进行。这不但锻炼了轮值者，也平衡了各方面的矛盾，把公司带入全局利益的平衡，使公司得以健康发展。
轮值制度比起将成败系于一人的固定CEO制度更具优势，每个轮值CEO都能充分发挥其主观能动性，全力引导公司前行，而且轮值制度可以及时发现偏差，避免问题的累积。
在企业管理上，华为一直紧跟时代的步伐，取其精华为己用。
如今，人们经常用“互联网思维”来谈论企业管理，任正非对此有冷静而精辟的见解，他说：“华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构调整好，简化流程，提高效率源。”“爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人就多了30亿美元的消耗。如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子管理，实现与客户、供应商的互联互通，这两年就可以节约出两万人去上‘战场’，改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司的时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”
华为就是这样应变而变，不断革新，每一项工作都必须为达到总目标，有利于或促成公司价值、利润的增长而展开。
